Těžební krizi lze čelit díky flexibilitě a vývojové základně

Vydáno 5.5.2017

Společnost FERRIT s.r.o. postupně zavedla vlastní vývoj, výrobu i prodej.

 

Těžba uhlí prochází celosvětově náročným obdobím. Krize se dotkla těžařů i dodavatelských firem. Petr Mohelník, jednatel a výkonný ředitel společnosti FERRIT s.r.o., nicméně pozoruje, že se situace začíná obracet. „Letos vidíme první signály oživení na našich trzích, u našich tradičních odběratelů a nabíráme nové kolegy,“ říká v rozhovoru pro Svět průmyslu. Zásadní ale bude vývoj cen komodit, který rozhodne o další rentabilitě hlubinné těžby. I proto se firma začala orientovat na společnosti těžící jiné suroviny, jako jsou rudy, zlato či diamanty.

Společnost FERRIT s.r.o. funguje od roku 1993. Z původně ryze obchodní společnosti se časem přeměnila ve firmu, která má vlastní vývoj, výrobu i prodej. Firma se zaměřuje na komplexní řešení přepravy materiálu a osob ve všech typech důlních děl. Největší část produkce připadá na závěsné dopravní systémy, které Ferrit v současnosti vyváží do celého světa. Výrobní, vývojová a testovací základna, do které FERRIT v uplynulých letech investoval přes 800 milionů korun, firmě ze Starého Města dovoluje vycházet vstříc specifickým zákaznickým požadavkům. Více jak třetinu zakázek dnes tvoří výrazně upravené, nebo dokonce zcela na zakázku vyvinuté stroje.

Jaký podíl ve výrobě tvoří zakázkové projekty?

Každá zakázka je dnes již svým způsobem dělaná zákazníkovi na míru. Lze hovořit o rozdělení na zakázky řekněme „standardní“, které představují tak 65 procent výroby, a na zakázky vysoce individuální, kdy se jedná buď o výrazně upravený již existující stroj, nebo o zcela nově vyvinutý stroj přesně v souladu s požadavky zákazníka.

 


„V dlouhodobějším horizontu vidíme jako velice perspektivní kontinent Afriku a Jižní Ameriku.“

Petr Mohelník


 

Začali jste cílit i na zákazníky mimo těžbu uhlí. Jaká specifika mají tyto dodávky?

Od vzniku firmy jsme se zaměřovali především na hlubinnou těžbu uhlí, naše stávající technika je vhodná do většiny takovýchto provozů po světě. S tím, jak nás zasáhla krize, jsme se samozřejmě museli velice rychle porozhlédnout po jiných provozech, třeba po rudných nebo těch, kde se těží zlato, diamanty. Tam jsou používané technologie poněkud odlišné, snažíme se proto být maximálně flexibilní. Máme dvacetileté zkušenosti z uhelného průmyslu, a proto si doufám tvrdit, že se nám relativně dobře daří přizpůsobovat požadavkům našich nových zákazníků. V poměrně krátkém čase jsme dnes stále schopni stroj vyvinout, odzkoušet a zákazníkovi dodat.

 


85 % produkce směřovalo v roce 2016 na export


 

Fungujete často i jako subdodavatelé?

V rámci projektu Adularya jsme byli generálním dodavatelem veškerých technologií pro hnědouhelný důl, který má zásobovat palivem elektrárnu realizovanou Vítkovicemi. Důl je v provozu, z našich výrobků tam šlo „jen“ několik lokomotiv, zbytek byly námi zajišťované subdodávky. Projekt by měl pokračovat, jsou signály o podobném projektu také z Mexika. Krize ale dopadla na všechny hráče v našem byznysu a stále jsou znát její dozvuky. Když se proto dnes nějaký větší projekt kdekoliv na světě objeví, je opravdu velmi těžké mít v  tendru úspěch.

Kolik procent vaší produkce jde na vývoz? Jaká je situace na světovém trhu?

Za rok 2016 tvořil export 85 procent. Hlavními vývozními zeměmi jsou Polsko, Rusko, Indie, Čína, Kazachstán a Mexiko.

V dlouhodobějším horizontu vidíme jako velice perspektivní kontinenty Afriku a Jižní Ameriku, ale těžební průmysl například ve státech Latinské Ameriky není rozvinutý tak, jako je dnes v Polsku nebo v Rusku, případně už i v Číně. V Jižní Americe se s projekty těžby teprve začíná. Z hlediska dodavatele výrobků a služeb, jako jsme my, je to výhoda, protože můžeme být u vzniku projektů, můžeme se podílet na jejich přípravě tak, abychom je byli následně schopni kompletně zabezpečit. Zásadní je ale ekonomika. Nebude se vyplácet investovat do velice nákladné hlubinné těžby, pokud bude cena komodit, v tomto případě uhlí, nízká. Cítíme to dnes jako největší překážku. V rámci akvizic tam jezdíme do Argentiny, Chile, Peru, Bolívie, Kolumbie, takže pokud půjdou ceny nahoru, bude šance na úspěch v Jižní Americe růst.

Dají se zveřejnit hospodářské výsledky za loňský rok? Promítne se do nich výrazněji insolvenční řízení s OKD?

Loňský rok vypadá nadějněji v tom, že se již  u nás zastavil propad, který pozorujeme od roku 2013 zejména v tržbách.

Na OKD nám zůstaly nemalé pohledávky, které spadly do insolvenčního řízení. Když se tak loni na jaře stalo, hledali jsme společně s vedením OKD cestu, jak vzájemně i v této těžké době spolupracovat. My jsme se rozhodli i přes nepříznivý vývoj situace a jistá rizika spolupráci nepřerušit, protože si našeho největšího tuzemského zákazníka stále velmi vážíme a troufám si říci, že je za námi po více než 15 letech kus velmi úspěšné spolupráce.

V posledních letech jste realizovali zásadní investice. Budete v nich letos pokračovat?

Větší objemy investic začaly v roce 2009 a pokračovaly do roku 2015. Proinvestovali jsme 800 až 900 milionů korun. Dnes máme zkušební polygon pro pozemní lokomotivy, ať už dieselové, bateriové, nebo trolejové, dále zkušební polygon pro závěsné stroje včetně mostu, který lze zvednout do úkonu 30° a provádět tahové, brzdové i pádové zkoušky. Takových polygonů ve světě příliš není. Máme také několik nových montážních hal. Poslední větší investicí byl vědecko-technický park. Ten poskytuje zázemí pro náš vývoj ve spolupráci s externími firmami, které zde dělají částečně i vývoj svůj vlastní. V letošním roce plánujeme investice pouze do rozvoje výrobkového portfolia.

 


„Letos vidíme první signály oživení na našich trzích, u našich tradičních odběratelů a nabíráme nové kolegy.“

Petr Mohelník


 

Vývoj v železničním i automobilovém průmyslu se zaměřuje výrazně také na použití lehčích materiálů. Projevuje se podobný trend i u důlních zařízení, kde je hlavním kritériem odolnost?

Trendy v důlním průmyslu jsou v posledních letech poněkud protichůdné. Vzhledem ke krizi v tomto segmentu snížili naši zákazníci výrazně objem investic do obnovy strojového parku, ale pokud chtěli i nadále fungovat, museli strojový park alespoň udržovat. Je proto velmi cítit enormní tlak na cenu strojů i náhradních dílů. Na druhou stranu kvůli událostem jako např. v Turecku, kdy při výbuchu metanu v uhelném dole zemřelo cca 300 lidí, se také výrazně zvýšil tlak na stránku bezpečnosti zařízení. To s sebou nese požadavky na neustálé inovace a zdokonalování strojů, na pokročilejší systémy signalizace, dvojité, trojité kontroly rychlosti strojů, na to, že stroj automaticky zastaví, když se obsluze něco stane. Stále však zůstává důležitým faktem, že stroj musí být především odolný vzhledem k velmi těžkým podmínkám jeho nasazení a pokud možno jednoduchý na obsluhu a údržbu. Za týden v dole totiž téměř nepoznáte, že se jedná o nový stroj.

Nakolik důlní krize ovlivnila vaši personální politiku?

Aktuálně máme asi 240 zaměstnanců, historicky jsme měli však i 350 lidí. Když nás zasáhla krize, museli jsme sáhnout k určité redukci stavu zaměstnanců, ale snažili jsme se, i za cenu zhoršených ekonomických výsledků, neříznout do toho nejkvalifikovanějšího jádra našeho kolektivu. Letos vidíme první signály oživení na našich trzích, u našich tradičních odběratelů a nabíráme nové kolegy. Ne nijak ve velkém, ale pokud se najde člověk šikovný, určitě o něj zájem máme. Připravujeme nové projekty, které plánujeme realizovat ve spolupráci s různými zahraničními partnery, intenzivně vyvíjíme nová vozidla do našeho výrobkového portfolia.

Kladete důraz na kvalifikaci. Jak kvalitní zaměstnance podchycujete?

Máme dnes koncepci personálního marketingu, náboru zaměstnanců, adaptace i rozvoje pro většinu klíčových pozic. Spolupracujeme se školami na různých úrovních. Ve spolupráci s odbornými učilišti se snažíme podporovat učňovské obory obrábění či svařování. Pravidelně nabízíme místa pro učňovské praxe a samozřejmě si snažíme zavázat a motivovat ty nejlepší. Se středními školami, především průmyslovkami, spolupracujeme v oblasti konstrukce a zpracovávání technické dokumentace. A pak samozřejmě spolupracujeme i s vysokými školami, to jsou strojní inženýři, ekonomové.

Spolupracujeme například s Vysokou školou báňskou v Ostravě, jeden projekt aktuálně běží s Univerzitou Tomáše Bati ve Zlíně. Z těchto typů spolupráce se snažíme rekrutovat potenciální nové kolegy, kterým se u nás líbí, kteří se líbí nám, jsou kvalifikovaní a byli by pro firmu přínosem. Toto dnes určitě nezanedbáváme. Přesto, vzhledem k dlouhodobým záměrům firmy, nedostatek kvalifikovaných lidí stále pociťujeme.

Kde vidíte příčiny?

Naší relativní nevýhodou je, že se nacházíme v mikroregionu v okolí Frýdku-Místku, kde je aktuálně velmi nízká míra nezaměstnanosti nejen v rámci Moravskoslezského kraje, ale obecně v rámci celé České republiky. Je tady několik dalších strojírenských firem podobného charakteru výroby, a proto je zde nedostatek kvalifikovaných lidí opravdu cítit. Například TATRA, která je od nás vzdálená 15 kilometrů, je teď v obrovském „laufu“, stejně tak na ni navázané dodavatelské firmy. Cítíme, že se blíží doba, kdy si zaměstnavatel nebude vybírat zaměstnance, ale zaměstnanci zaměstnavatele. Kdo chce být dnes úspěšný a chce mít nejlepší lidi na trhu, musí se tomuto nastupujícímu trendu umět přizpůsobit, protože především u kvalifikovaných lidí není dnes všechno jenom o penězích. Takový člověk musí mít pocit, že se může seberealizovat, pracuje v příjemném kolektivu i prostředí, práce ho baví a někdo ji ohodnotí nejenom na výplatní pásce. Musí cítit, že jeho práce má nějaký smysl a firma jako celek někam směřuje. Motivace zaměstnanců je opravdu velmi široký pojem a osobně si myslím, že v Česku toto téma některé firmy silně opomínají. My si to dnes uvědomujeme a snažíme se v tomto maximálně zdokonalit. To je naše strategie do budoucna.

Jakým směrem se ubírá střednědobý plán vaší společnosti?

Plán na letošní rok je velmi jednoduchý a pro další fungování firmy zcela zásadní, nastartovat opět k růstu. Dali jsme si z tohoto důvodu letos mnoho dílčích proaktivních cílů. Hlavním cílem je zvýšit hospodářský výsledek i obrat společnosti oproti výsledkům roku 2016. Abychom podpořili dosažení těchto hlavních cílů, snažili jsme se s kolegy z vedení vymyslet silně motivační systém pro celou firmu, věřím, že se nám to povedlo. Uděláme pro to maximum.

Jsou tu samozřejmě i cíle v oblasti obchodní, technické, nové výrobky, nová teritoria, nové akvizice, které sice stojí spoustu času a peněz a výsledek není třeba v krátké době vidět, ale ze střednědobého horizontu fungování firmy jsou to aktivity velice důležité.