Jiří Kastner patří mezi nejúspěšnější a nejvyhledávanější interim konzultanty, manažerské mentory a trenéry firemních managementů i obchodních týmů. Zároveň je pravidelně zván jako renomovaný přednášející na konference i přímo do firem s tématy firemního managementu a Leadershipu. Mezi jeho klienty patří jak začínající, tak i na českém trhu největší firmy, které řeší buď náročné období, a nebo naopak společně s ním chtějí zvládnout svůj rychlý růst. V rozhovoru jsme se zeptali na jeho řemeslo a názor na transformaci českých firem.
Proč považujete mindset za důležitější téma pro české firmy než třeba robotizaci nebo automatizaci?
"Více robotů a větší fabriky než v Číně, Indii nebo v řadě jiných zemích mít nikdy nebudeme. Ale špičkové manažery na světové úrovni a globálně úspěšné obchodní strategie mít v ČR můžeme. Manažerská kvalita může být naší hlavní konkurenční výhodou pro celý svět!", říká Jiří Kastner, mentor top manažerů, majitelů firem, který je již od roku 1999 najímán pro rozvoj managementu firem bez ohledu na jejich obor a velikost. Jako interim manager, konzultant a trenér firemního managementu je známý díky svému neortodoxnímu přístupu, pomocí kterého dokázal řadu firem zachránit, přivést k větší ziskovosti a především několik úspěšných firem posunul mezi velmi úspěšné.
Jaké byly vlastně vaše začátky?
K prvním firemním projektům jsem se díky svým profesorům a mentorům dostal už během VŠ studia. V 90. letech jsem byl u úspěšné proměny firem jako Barum Continental a řady dalších, které se transformovaly ze socialistického nastavení do nového, tržního. Velkou školou bylo pro mne také slučování bank IPB a ČSOB. Oficiálně jsem ve svém oboru začal podnikat v roce 1999 a hodně jsem se v začátcích naučil od švédského managementu při převzetí Válcoven Chomutov švédským Sandvikem. Následně byly velkou školou například projekty pro O-I Manufacturing v Novém Sedle a Dubí.
V čem za těch skoro 30 let vaší praxe vidíte v českém průmyslu největší změny?
V čem za těch skoro 30 let vaší praxe vidíte v českém průmyslu největší změny? Skoro se mi chce říci, že bohužel právě žádné velké změny nevidím. V 90. letech jsme říkali, že doženeme Rakousko a místo toho nám uteklo Polsko. Je tu hromada skvělých výrobních firem, jejichž příběhy jsou úspěšné doma i na globální úrovni, ale jsou to všechno individuální příběhy majitelů či jejich konkrétních manažerů, kteří vlastní prací, úsilím a chytrostí napsali úspěšný příběh.
V českém průmyslu, jako v odvětví, se toho ale příliš nezměnilo. Vzdělávání na všech úrovních a řízený rozvoj talentů pro průmysl jde z kopce dolů, naše dopravní infrastruktura českému průmyslu vůbec nepomáhá a takto by se dalo brečet nad hromadou pravdivých nedostatků. Ale myslím, že je potřeba změnit hlavně mindset firemních managementů do větší obchodní bojovnosti, do většího sebevědomí, aby více firem chtělo, i přes obecné nedostatky, uspět. Bohužel mi přijde, že příliš vysoké procento výrobních firem řeší, jak doklopýtat ke splnění ročního plánu, než že by se draly za nějakými velkými vizemi s chutí dobíjet světové trhy. Je méně dravosti a více boje o přežití. Cílem je často hlavně udržení se „na svých číslech“ a s takovým mindsetem se těžko dosahuje celosvětových úspěchů.
Čím si úbytek dravosti v českém průmyslu vysvětlujete?
Mohou soudit jen z toho, co v praxi potkávám, takže nechci paušalizovat. Ale řadu českých firem vedou majitelé, kteří své firmy za posledních 20-30 let vyšvihli na určitou úroveň, často velmi vysokou, ale s přibývajícím věkem majitelů však firmy ztrácejí schopnost rychle reagovat a často i chuť dále růst stejným tempem jako třeba před dvaceti lety. Navíc toto polevení často vyhovuje i managementu a zaměstnancům. Firmy tak začínají stagnovat a vlastně pouze bojují o přežití, dožití, nebo tzv. udržení současných čísel.
Měli by tedy majitelé své firmy předávat dříve?
Nabízí se rychlá odpověď: Ano. Majitelé jsou totiž ve své firmě často stále v něčem nejlepší. Buď mají nejvíce obchodních kontaktů, nebo nejlépe rozumí výrobnímu procesu či produktům. Jejich vlastní firma a její management je zkrátka nikdy nepřerostly. A v tom je problém, protože často chybí nástupnická kvalita. A tím nemyslím pouze v rodinných firmách, ale i v mnoha velkých firmách, které jsou součástí nadnárodních koncernů nebo v rukou fondů. Prostě chybí manažerská dravost a kvalita. Nikoli kvalita odborná. Naopak jsem přesvědčen, že odbornost a inovace jsou v českém průmyslu na světové úrovni.
Ale firemní management je samostatné řemeslo a leadership je vysoké umění, které je potřeba se od základu naučit a neustále se v nich rozvíjet. Mám však zkušenost, že řada manažerů i manažerek upřednostňuje svou odbornost ve výrobě, financích, personalistice nebo obchodu a manažerské řemeslo považuje za něco „samozřejmého“, co se každý naučí praxí.
Manažerskou roli, či pozici lídra vnímají jako „tu práci s lidmi“, kterou se naučí „za provozu“ nebo „za pochodu“, a v tom vidím obrovské limity většiny výrobních i obchodních firem. Kvalitu firmy určuje kvalita managementu. Když si odborníci ve svém oboru dají za cíl, že stejně dobře, jak zvládají svou původní profesi, chtějí zvládnout i firemní management, pak se začnou dít velmi zajímavé věci. Ale tací jsou v menšině.
S jakým zadáním se na vás firmy nejčastěji obrací?
Buď jde o velmi úspěšné firmy, které rostou příliš rychle a chtějí růst dobře zvládnout, nebo jsou to firmy, které naopak něco nezvládly a potřebují silný impuls pro pozitivní změnu, či návrat k růstu. Moje práce se vždy zaměřuje především na rozvoj top managementu, změnu firemního mindsetu, využití nových manažerských nástrojů a trénink manažerských dovedností. S manažery tedy pracujeme na třech klíčových oblastech: Mindset, Skillset a Toolset. K tomu přidejte například Daily Leadership či Performance Management.
Na veškerém rozvoji pracujeme s podmínkou okamžité implementace do praxe, aby se nové postupy ihned promítly do fungování firmy a poskytly okamžitou odezvu.
Dalším častým zadáním je pomoc firmám, které se zacyklily a zaplevelily do hromady vlastních, často neefektivních procesů, zbytečných systémů porad, nefunkčních plánů a je pro ně v podstatě interně nemožné se z toho vymotat. V těchto případech je moje role externisty a interim manažera velmi účelná a v krátkém čase viditelně přínosná. Mám také rád úkoly typu: „Daří se nám velmi dobře, ale chtěli bychom vědět, co můžeme dělat ještě lépe.“ Transformace úspěšné firmy v ještě úspěšnější je fascinující proces.
Věřím, že umím velmi dobře identifikovat zbytečné vnitřní procesy, které firmy brzdí. Svůj hlavní přínos vidím ve změně myšlení managementu firmy, aby se na svůj byznys začali dívat z jiné perspektivy a především s daleko vyšší aspirační úrovní. Změna mindsetu.
Zmiňujete Performance management, aspirační úroveň. Dnes ale firmy chtějí vsadit především na automatizaci, robotizaci, digitalizaci.
Jsem přesvědčen, že velká část českých firem by měla nejprve vsadit na debordelizaci a dosáhnout opravdu efektivního a produktivního fungování a až následně například digitalizovat. Jedním z ukazatelů kvalitního managementu je schopnost zavést do firmy smysluplná pravidla a umět zajistit jejich dodržování. Když se podíváte do řady firem, uvidíte hromady tolerovaného nepořádku, což vede k nízké produktivitě, vysoké chybovosti apod.
Pokud v takové firemní kultuře začne firma zavádět digitalizaci, tak je velký předpoklad, že ani tato digitalizace nedopadne dobře. Transformace firem je především o transformaci kvality pracovního přístupu, výkonu a myšlení lidí. Performance management ve firmách zvyšuje agilitu, ownership a tím i efektivitu a produktivitu. Firemní managementy často řeší otázku motivace, ale kvalitnější výsledky přináší dobře uchopená aspirace.
Performance management je zaměřený na dosažení vysoké efektivity a účinnosti. Cílem je dosáhnout maximálních výsledků s minimálním opotřebením. Podobně jako u stroje, který chceme mít co nejvýkonnější, ale zároveň odolný a spolehlivý. V praxi to znamená například minimalizovat počet porad, omezit zbytečné interní procesy a plně se soustředit na maximalizaci zisku a rychlost jeho dosažení. Kromě efektivního managementu je důležitý také silný Leadership. Firma potřebuje lídra, který udává směr a vidí hodně daleko za horizont.
O motivaci se v rámci transformace firem mluví často. Umíte i s tím firmám pomoci?
Právě, že se mluví nejvíce o motivaci, ale ta je z trojice zdrojů lidské výkonnosti ta nejslabší. Při transformaci nebo vedení firem dosahujeme mnohem lepších výsledků prostřednictvím aspirace zaměstnanců. Ale to bychom odbočili k definicím, co je to Leadership, Self-Leadership, Leaderment a Leaderself. V tom právě vidím velký zdroj limitů českého managementu. Vidím velký problém v tom, že se český management často zaměří na jedno „slovíčko“, například motivaci, a přehlíží další důležité aspekty.
Management a Leadership mají mnoho kapitol, které je potřeba znát a zvládat, aby vše fungovalo harmonicky. A teď se možná dostáváme k té zásadní otázce kvality vzdělávání firemního managementu – nikoli v odborných věcech – ale v těch manažerských. Cesta za lepším je pro český průmysl kombinací špičkového odborného vzdělání s velmi kvalitním vzděláním v oblasti managementu a Leadershipu. Tato kombinace, spojená s vysokou aspirací, pak dokáže velké změny a úspěšné transformace.
Performance Management se zaměřuje na dosažení maximální efektivity a účinnosti. Cílem je dosahovat maximálních výsledků s minimálním opotřebením zařízení, ale i lidí. Kouzlo nevidím v úlevách, zvýšení tolerance chyb, štěstí v práci nebo rostoucích benefitech, ale v dobře organizované práci. Věřím, že Progress is Happiness a vše by se ve firmě mělo soustředit na maximalizaci zisku a výkonnosti. Štěstí pak přijde společně s úspěchem firmy. Mám tu zkušenost, že když firma začne vydělávat dramaticky více peněz, tak řada dlouhodobých problémů se najednou velmi rychle vyřeší a vzroste i spokojenost zaměstnanců, včetně managementu a majitele.
Jak firma pozná, které její vnitřní procesy jsou zbytečné?
Většinou to není příliš složitý úkol. Pro externistu, který není zatížený historií, vztahy a vnitřní politikou firmy, je to často jednodušší. Mnoho firem se zaplétá do vlastních procesů tím, že na nefungující nebo nerespektovaná pravidla přidávají další procesy a pravidla v naději, že tím problém vyřeší. Pro úspěšnou transformaci firmy je klíčové jít k jádru, k podstatě činnosti firmy, a postupně odstraňovat vše nadbytečné, aby zůstalo jen to zdravé. Zastávám názor: „Kdo chce rychle nahoru, musí být lehký!“
Firmy se pak v této nové „lehkosti“ stanou flexibilnějšími a lépe reagují na změny na trhu.
Velkým tématem jsou pro vás také firemní porady. Proč jim věnujete tolik pozornosti?
Porady jsou nezbytnou součástí života firem. Často si manažeři neuvědomují, jak velkou konkurenční výhodu, nebo naopak zátěž, mohou představovat. Často jsou firemní porady zaměřené na vnitřní problémy, které nemají vliv na klienty nebo zákazníky. Já si na porady někdy beru triko s nápisem „NEBULL“, což znamená, že se nebude mluvit o vnitřních problémech a nebude se zbytečně „plakat“ nad tím, proč něco nejde nebo co je špatně.
S přístupem zaměstnanců jste schopen pomoci?
Ano, zaměstnanci jsou klíčovou součástí každé firmy. Problém nevidím ani tak v samotných zaměstnancích, ale spíše v přístupu firem k nim. Snažím se změnit firemní nastavení, které se zaměřuje na kontrolu těch, co nepracují dobře, a podporu těch méně výkonných. Efektivnější je postarat se o ty nejlepší a nejmotivovanější pracovníky, kteří svou práci odvádějí skvěle. V českých firmách je mnoho procesů zaměřených na zlepšení průměrných a kontrolu podprůměrných, což spotřebovává ohromné množství času, financí a manažerských zdrojů. To je podle mě cesta do pekel.
Zmínil jste na začátku, že pomáháte firmám při transformaci, kdy majitel předává vedení managementu. Jaká je vaše role?
Hlavním cílem je postupně snižovat vliv majitele a umožnit, aby se firma stala samostatnou, s plně autonomním managementem. Majitel by měl dostávat jen dobré zprávy a odměnu za to, že firmu založil a vybudoval. Často však majitele svrbí ruce a mají tendenci se do věcí zapojovat. Mojí rolí je vysvětlit jim, že bude lepší, když se po určitou dobu do firmy nebudou zapojovat.
Opravdu jste tak striktní?
Je to myšleno v dobrém. Je potřeba přestřihnout „pupeční šňůru“. Management musí začít rozhodovat naprosto samostatně a plně přijmout zodpovědnost.
Máte ze své praxe konkrétní příklad, kdy jste byl v takové fázi do firmy pozván?
S velkou úctou a respektem jsem přijal spolupráci od pana Kaspera v jeho firmě Kasper KOVO a dalším z pěkných příkladů může být firma CMS Mladá Boleslav. Po dvou letech spolupráce jsme s bývalým výrobním ředitelem, nyní CEO firmy, nastavili nový styl managementu a majitel do firmy chodí jen minimálně. Firma navíc připravila nový vlastní produkt – digitální průvodku, se kterou chce i na nové trhy mimo ČR.
Jste poměrně kritický k robotizaci, digitalizaci a automatizaci! Proč?
Vůbec ne! To jsou skvělé věci. Ale jsem velmi kritický k tomu, že se nové inovace často ve firmách zavádí do starého bordelu a pak se to svádí právě na tyto nové věci, že nefungují!
Mám rád matematickou pravděpodobnost a vždy se snažím na ní stavět i vysokou pravděpodobnost úspěchu toho, co děláme. Výsledky a změny musí být viditelné a ideálně masivní, aby měly šanci na změnu. Pokud firma bojuje za zvýšení marže o 5-10 %, tak co dramaticky pozitivního můžeme očekávat?
Cílem firmy má být v první řadě zvýšení zisků, pak vytvoření prostředí pro velmi kvalitní lidi a pak se teprve pouštět do čehokoliv dalšího.
Ale dnes není na trhu dost zaměstnanců. Robotizace a automatizace je tak jedinou cestou, nemyslíte?
Věta, že „nejsou lidi“ je rétorika 80 % firem. Mne baví dostávat firmy mých klientů mezi těch dvacet procent, které mají kvalitních lidí dostatek.
Mohou být právě automatizace, digitalizace nebo robotizace vnímané i jako benefit pro přilákání zaměstnanců?
Samozřejmě kvalitní lidi snadněji přilákáte do kvalitní firmy. Pokud máte, obrazně řečeno nebo někdy doslova na dvoře bordel, management plný zbytečných porad a ve výrobě nekvalitu, tak ani na hezká hesla o robotech nepřilákáte do firmy nic dobrého. Benefitům nefandím ani v obecné rovině. Firma nemá stát na lidech, které získala na jídlo zdarma a volnou pracovní dobu. To jsou lákadla pro průměrné a pro spekulanty.
Nejlepším magnetem pro kvalitní lidi je obchodní úspěch a viditelné osobnosti, fachmani, odborníci, od kterých se mohou něco naučit, se kterými je radost to řemeslo dělat. Myslím, že je tu stále hodně velmi kvalitních lidí a jak jsem řekl úvodem, odborníků máme dost. Jen je potřebujeme manažersky lépe zorganizovat a zviditelnit. Pak nebudeme muset lovit klienty na nízké marže a zaměstnance na čokoládu.
Za jeden z největších benefitů, a raději říkejme magnetů, na kvalitní lidi vidím schopnost rychlé reakce a rychlého rozhodování. Jedním z ukazatelů úspěšné transformace firem je zrychlení rozhodování a práce celé firmy. Většina českých firem je ale pomalá. V organizaci práce i v manažerském a obchodním rozhodování. Znovu připomenu, že v devadesátých letech jsme vyhlásili, že doženeme Rakousko, a místo toho nám uteklo Polsko.
O to větší čest výjimkám a firmám, které to dělají jinak než typicky česky. Je mi ctí a radostí právě s takovými spolupracovat nebo tímto směrem firemní managementy rozvíjet.
Jaké překážky ve své práci manažerského trenéra a mentora vnímáte jako nejčastější?
Zatvrzelost, umíněnost a ego, které nedovolí „těm velkým odborníkům“ si přiznat, že management je úplně jiné řemeslo, než ve kterém jsou oni dobří a že jim pomoc manažerských specialistů může být hodně užitečná. Opět o to větší čest těm, kteří si o spolupráci a vlastní rozvoj umí říci.
