Geis loni zrealizoval úspěšnou akvizici firmy Augustin Quehenberger Logistics, což je největší akvizice v dějinách společnosti. Nejen o tom, co tato akvizice přinesla, jsme si povídali s Danielem Knaislem, jednatelem pro region Česka, Slovenska a Polska.
Máme za sebou bouřlivé roky, nejprve dozníval covid, nastala válka, svět je tak trochu vzhůru nohama. Vy jako globální logistická společnost jste byli jistě vystaveni mnoha tlakům a výzvám, jak se vám podařilo těmito bouřlivými vodami proplout a co byla pro vaši společnost největší výzva?
Poslední čtyři roky opravdu nelze považovat za standardní. Napřed covid a výzvy s ním spojené například sehnat roušky a další ochranné prostředky pro zaměstnance, vypořádat se s vyšší nemocností, karanténami, zákazy vycházení, zákazy přejíždění zaměstnanců do jiných okresů a mnohé další. K tomu extrémní růst přepravovaných zásilek, a to hlavně díky výraznému rozmachu e-commerce. Ihned, jak skončila pandemie, začala válka na Ukrajině a s ní spojená ekonomická i politická nervozita, útlum spotřeby, vysoká inflace, potíže v segmentu automotive a další problémy. Asi největší výzvou tak byla a stále je snížená schopnost odhadu dalšího vývoje, budgetování a vůbec plánování včetně plánování investic.
Mnohé roky fungující odhady vývoje, měsíční vývojové křivky a další nástroje nic z toho již neplatí anebo se vyvíjí jinak. Pramení to z toho, že bohužel již ani naši klienti nedokáží predikovat vývoj svých zakázek. Když už si myslíme, že se situace stabilizuje, přijde další náraz. Kupříkladu cena přepravy kontejneru vyskočila v době covidu na několikanásobné hodnoty oproti minulosti a jakmile se loni po 2 letech vrátila na původní úroveň, tak začaly problémy v Rudém moři (útoky na lodě) a v Panamském průplavu (málo vody) a ceny opět raketově letí nahoru. Pro obchodní i výrobní firmy noční můra, protože se zboží prodraží, a k tomu i zpozdí.
Jak se vám v uplynulém roce dařilo obchodně, máte k dispozici nějaká čísla nebo odhady?
Na finálních číslech za rok 2023 se stále ještě pracuje, ale mohu říci, že i přes všechny turbulence budeme s výsledkem roku vcelku spokojení. Nepodařilo se sice splnit plánovaný růst obratu i zisku, ale výsledek je vzhledem k situaci roku 2023 dobrý. Zcela otevřeně musím ale přiznat, že to hodnocení je pouze v souvislosti s vývojem ekonomiky roku 2023. Nikdy dříve by nás situace, kdy obratově nerosteme dvouciferným procentuálním tempem, netěšila. V situaci, kdy vidíte, že někteří vaši klienti mají meziroční pokles svého obratu například 20, ale i 40 %, tak je pochopitelné, že i přes množství nových zakázek u nových klientů nelze čekat zázraky.
V půlce loňského roku bylo vaše úsilí oceněno mimo jiné nejvyšším ratingovým oceněním od společnosti Dun&Bradstreet. Co pro vás toto ocenění znamená?
Certifkace AAA Platinum Excellence, kterou jsme získali, je pro nás i naše zákazníky potvrzením, že jsme stabilní společností se silným ekonomickým zázemím a dobrými stabilními výsledky již mnoho let. Certifikát je pro klienty zárukou, že my, jako jejich partner, jsme zdravá a silná společnost, na kterou se mohou spolehnout.
Geis se stal loni většinovým majitelem skupiny Augustin Quehenberger Logistics, co vám tato akvizice přinesla a jaké možnosti vám otevřela?
Akvizice rakouské skupiny Quehenberger je jednoznačně dosud největší akvizicí skupiny Geis v její historii. Díky této akvizici se Geis rozrostl do 13 zemí, kde pro něj pracuje více jak 10 000 zaměstnanců. Obratově jsme překročili 2 miliardy EUR ročního obratu.
Díky této akvizici jsme posílili hlavně v regionu střední a jihovýchodní Evropy, kdy v některých zemích (např. v Rumunsku) je Quehenberger leaderem logistického trhu. Ale nemusíme chodit tak daleko.
V případě Slovenska je Quehenberger leaderem na trhu skladové logistiky. Pokud bychom sečetli obraty Geis SK a Quehenberger SK, je skupina Geis s výrazným odstupem největším logistickým operátorem na slovenském trhu. Výhodou této akvizice je i skvělé doplnění portfolia našich služeb v některých zemích i konkrétní know how, které si mezi sebou můžeme předávat.
Logistika prochází dramatickými změnami, o slovo se například hlásí umělá inteligence a nejrůznější automatizovaná řešení ve skladové logistice, uplatňují se tyto trendy také u vás případně vidíte v nich do budoucna potenciál pro vaši společnost?
Určitě v nich vidím obrovský potenciál, a to nikoliv v nějak vzdálené budoucnosti. Já sám s umělou inteligencí pracuji pravidelně a v její budoucnost věřím. Od převzetí významné části úkolů v administrativě, provozu nebo controllingu, tak i v případě samotného IT. Účastnil jsem se prezentace schopností umělé inteligence programovat funkce konkrétního IT systému.
Běžný uživatel sdělil, co chce, aby systém dělal a umělá inteligence navrhla řešení včetně workflow a proces implementovala. Mně jako IT laikovi to přišlo geniální, ale samozřejmě je to asi stále ve fázi vývoje a nyní využitelné jen pro nějaké jednodušší procesy v konkrétním softwarovém prostředí. Za pár let ale očekávám, že umělá inteligence převezme významnou část práce, kterou dnes dělají lidé, včetně práce programátorů.
Využíváte také systém Hub and Spoke, přibližte nám, jak tento systém funguje.
Tento systém lze jednoduše popsat jako systém centrálního překladiště a lokálních poboček. Existují různé systémy HUB Spoke a my v České republice využíváme kombinovaný, abychom minimalizovali přepravní lhůty i přepravní náklady. Tento kombinovaný systém funguje tak, že každá z jednotlivých regionálních poboček našeho distribučního systému má přímé napojení na naše centrální překladiště, kde se tak mohou potkat všechny mimoregionální zásilky z celé republiky a dojde k jejich přetřídění na danou doručující pobočku.
V realitě je to kvůli co nejvyšší efektivitě trochu jinak. Nejvíce výhodná je varianta, kdy má každá pobočka dostatek zásilek, aby mohla jet napřímo na všechny ostatní pobočky v systému. To je ale často nereálné, takže například zásilka pro příjemce v Jihlavě, kterou svozová pobočka v Ejpovicích u Plzně sveze v Plzni, putuje z pobočky Ejpovice do našeho centrálního překladiště v Modleticích u Říčan, kde je vyložena, vytříděna a naložena na kamion na naši pobočku v Jihlavě. Toto vozidlo pak zásilku převeze na naši pobočku do Jihlavy, kde je dále tříděna na konkrétní doručovací trasu, kam je doručena již menším, například pětitunovým vozidlem s hydraulickou plošinou.
Kromě skladů máte také flotilu nákladních vozidel, i v nákladní dopravě dochází ke změnám, mluví se o přechodu na vodík, elektromobilitu, řeší se „zelená“ paliva, jakou cestou se chce Geis na tomto poli vydat?
Já i moji kolegové z managementu jsme velcí fandové nových technologií. Geis byl již v roce 2005 první přepravní firmou v ČR, která nabízela plošně 100% on-line informace o doručení přímo z trasy řidiče. V tom samém roce jsme jako jedni z prvních instalovali i naši první plně automatickou třídičku pro balíkové zásilky (poznámka: balíková divize Geis Parcel byla v roce 2020 prodána společnosti DPD).
Všechny tyto technologie byly velice nákladné, ale i tak jsme do nich kvůli zvýšení kvality našich služeb investovali. V případě přechodu na alternativní pohony se o nové technologie také velmi zajímáme. Ať už o bateriová auta, tak i o technologii vodíku.
Nutno připomenout, že v našem případě se nebavíme o lehkých dodávkách, které vezou několik set kilogramů nákladu, ale o vozidlech, která musí být schopna naložit sedm až dvacet tun nákladu. Aby to nebylo jen o testech, ale o reálném dlouhodobém každodenním provozu, rozhodli jsme se, že v letošním roce pořídíme první vlastní elektrovozy v kategorii do cca sedm tun nosnosti.
Již na počátku však víme o mnoha negativech. Prvním je cena. Velká elektrické auta, která uvezou těžký náklad stojí cca tři až čtyřikrát více než stejné vozidlo s nejmodernějším dieselovým motorem plnícím nejvyšší evropskou normu. Když rozpočítáme rozdíl pořizovací ceny do nákladů přepravy, tak se reálně náklad na doručení palety v režimu last mile dramaticky zvýší o desítky procent.
Pokud těch několik vozidel budeme považovat za „marketing“, tak to je realizovatelné, ale vyměnit celou flotilu a zvýšit dramaticky cenu dopravy nelze. I klienti, kteří od nás vyžadují „ekologická řešení“ často zatáhnou za brzdu, když je obeznámíme, jaký dopad by to mělo na jejich náklady.
Dalším problémem je samotná technologie baterií, výdrž a dojezd vozidla. Viděl jsem jeden projekt, kde původně počítali s nasazením drahého elektrovozidla do dvacetičtyřhodinového provozu, aby to bylo ekonomické.
Celé to skončilo na tom, že výrobce nedoporučil průběžné dobíjení baterie při zastávkách na trase, ale plné vybití a následné plné nabití, čímž možnost dvacetičtyřhodinového využití padla. Jak jsem také zjistil, může nastat problém i se servisem, protože servis pro elektrická vozidla musí splnit jiné, přísnější podmínky v rámci své dílny. Mnoho servisů tedy zatím nemá možnost opravovat elektrická auta, aniž by porušilo předpisy. Co se týká vodíku, tak zde zatím chybí infrastruktura i levný vodík.
Jaké máte plány do budoucna, jaké jsou vaše střednědobé strategické cíle?
Určitě chceme dále růst a posilovat. Již několik let kupříkladu vylepšujeme naši nabídku mezinárodních přeprav. Zavedli jsme mnoho nových přímých linek do zemí EU a tím zrychlili a zefektivnili tyto přepravy. Zároveň plánujeme některé nové projekty v segmentech, kde zatím nejsme příliš aktivní. Je to logické pokud firma doroste do určité velikosti a dosáhne určitého významného tržního podílu, je nutné hledat i další možnosti rozvoje v nových oblastech.
