Jsou firmy, kterým obchody každoročně rostou, a jsou také společnosti, kterým počet zakázek klesá nebo stagnuje. Jak takovou situaci vyřešit, nad tím si jistě lámou hlavu mnozí manažeři. Jednou z cest je nasadit externího specialistu, který rozhýbe obchodní procesy a nastaví nové metody. „Pohled zvenčí na celou problematiku je mnohdy zásadní,“ říká v následujícím rozhovoru David Roun ze společnosti Simon Says Industry, která se na řešení těchto problémů specializuje.
Jaké jsou nejčastější příčiny poklesu zakázek u výrobních společností?
Většina firem důvody svých poklesů vidí ve změnách na trhu – covid, válka, energetická krize. Ano, vliv to určitě má, u mnoha firem nedohlédnutelný, ale je také otázka, jak firmy pracují se svým obchodem, svými zákazníky a jak mají nastavené obchodní procesy. Jak rychle jsou schopny reagovat na vzniklé situace v rámci své obchodní strategie a jakým způsobem s těmito překážkami pracují. Na druhou stranu, jsou na trhu firmy, které se s poklesem potýkají právě až po skončení pandemie, protože během ní se jim podařilo vyrůst – hlavně společnostem, které jsou navázané na e-commerce, který v té době zažil obrovský boom.
Mnoho výrobních společností stále spoléhá na své stávající zákazníky a historické kontakty, které se podařilo zobchodovat v minulosti zakladatelům nebo vyššímu vedení společnosti a obchod jim vlastně chodil tak nějak sám. Zároveň v dnešní době je zákazník mnohem více edukován a dělá si vlastní rešerši, takže bez dobrého online pokrytí se firmy do výběru mnohdy nedostanou. Jedna z příčin je tedy závislost na stávajícím zákaznickém portfoliu a nikdy se řízeně neřešila akvizice nových zákazníků, protože vždy vedle stávajících zákazníků přišla poptávka, která dokázala vykrýt výrobní kapacity. Ale dnes je vše naopak, poptávky už tolik nechodí, nebo jsou nerelevantní. Stávající zákazníci již tolik neobjednávají, protože jejich zákazníci ruší projekty. Tím se dostáváme k další příčině – firmy jsou součástí dodavatelského řetězce a nemají koncové zákazníky. Jsou závislé na tom, kdo je zahrne do svých zakázek a kdo ne. Tím ztrácejí jakoukoliv kontrolu nad plánováním kapacit a nemají žádné nebo minimální výhledy obchodních příležitostí, a tedy plán potenciálního obratu. Stejně tak pořád u mnoha firem převažuje touha najít si silného partnera, který je bude automaticky nabízet a tím si zajistí dostatečný příchod nových zákazníků. Všichni koukají na ty největší tržní hráče, kterého se chtějí stát partnerem. Akorát že před jejich branou stojí deset dalších takových. Když už firma chce jít partnerskou cestou, měla by hledat spíše lokální menší hráče, pro které se stane většinovým partnerem a ten bude vlastně potřebovat prodávat jejich výrobky, případně navazující služby. Tím zase dokážeme lépe predikovat obchody. Vím, že se stále opakuji s predikováním a měřením, ale to je základ obchodu. Nedávat pouze na pocity a dobré vztahy, ale je důležité mít vše podložené. To máte stejné jako s řízením obchodních týmů, což nám otevírá třetí nejčastější příčinu. Řízení obchodního týmu je o matematice, o sledování aktivit obchodníků – tím ale nemyslím, kolik káv u stávajících zákazníků obchodník vypil. Mnohem důležitější je, kolik aktivit udělal proto, aby se dostal k potenciálnímu zákazníkovi na schůzku, kde dokázal zjistit relevantní informace pro kvalifikaci obchodního případu a posoudit, zda má cenu pro takového zákazníka vytvořit nabídku. Stejně tak například mě, jako obchodního ředitele nezajímá, kolik schůzek obchodník udělal, ale kolik nabídek vyslal zákazníkům a jaká je konverze z nabídek do následných jednání. Například během první vlny covidu se hezky ukázalo, že firmy nepotřebují tolik Key Account Managerů, kteří se starají o stávající zákazníky. Tyto firmy zjistily, že i když obchodník ke stávajícím zákazníkům nejezdil, tak o zakázky nepřicházely.
Proto si osobně myslím, že je lepší investovat do akvizičního obchodníka, který bude po trhu jezdit a otevírat dveře k novým zákazníkům a tím diverzifikovat zákaznické portfolio, než jen udržovat vztahy u zákazníků, kteří už nejdou více vytěžit. Ano, ten pečující obchodník vám bude stále říkat, že jednou se hodnota toho významného zákazníka zvedne, ale ruku na srdce – kolikrát se tak stalo?
A pokud stalo, bylo to skutečně jeho přičiněním? Nebylo by lepší, kdyby tu energii věnoval do získávání nových zákazníků? Zároveň je ale důležité si uvědomit, že to je jiný styl obchodníků, ale to by bylo na samostatný článek.
Jaké firmy se na vás nejčastěji obrací?
Mezi naše zákazníky nejčastěji patří výrobně technologická a čistě tech společnosti. Nejčastějším pojítkem bývají tyto ukazatele:
- Firma založena 15 a více let zpět, hodně stála na majitelích a jejich kontaktech, poslední roky stagnují a nedaří se jim posunout vpřed
- Vedení si uvědomuje, že mají vysokou závislost na stávajících zákaznících a chtějí získat zákazníky nové, ale neumí akvizici
- Nikdy neexistovalo klasické obchodní oddělení a potřebují jej vybudovat kompletně od nuly
- Mají za sebou několik pokusů o vybudování obchodního ekosystému, ale nepodařilo se jim to
- Jejich zákaznické portfolio je složeno z jednoho segmentu, nejčastěji automotive (ten se hodně propadá, propadl) a chtějí najít cestu, jak se zbavit této závislosti
Obecně se dá říct, že jsou to už nějak etablované společnosti, které chtějí dále růst, nebo chtějí otevírat nové trhy, segmenty.
Jak konkrétně jim vaše společnost pomáhá tento stav změnit?
Z pohledu našich zákazníků je nejvíce oceňovaným přínosem náš externí pohled. Ať už si to firmy přiznají nebo ne, po určité době se často dostanou do tunelového vidění a neobjevují nové cesty. Prioritu dostávají provozní věci a obchod je odsunován na vedlejší kolej. „Však on ten obchod nějak běží,“ řeknou si, a zaměří se na oblasti, kde jsou výsledky vidět ihned. V případě obchodu to tak rychlé není. Je třeba sledovat dílčí úspěchy a vyhodnocovat, jestli tyto milníky vedou k požadovanému výsledku.
Dalším důležitým aspektem je důslednost. Když obchodník ucítí možnost něco obejít nebo si najít zkratku, často neváhá ani minutu. A když zjistí, že vás lze opít rohlíkem – například výmluvou „mám schůzky, jen to nikdo nechce,“ – velmi častá výmluva. To se u našeho interim manažera nestane. Hlídá si data, sleduje důvody odmítnutí a aktivitu obchodníka.
Právě proto si nás zákazníci vybírají. Interní obchodní ředitelé nemají vždy čas toto sledovat, protože se věnují operativě, kolegům a vlastním obchodům.
Naše přímočarost je dalším velkým plusem. Nebojíme se pojmenovat jakýkoliv problém, který ve společnosti vidíme. Před ničím se neschováváme a často jsme ti první, kdo přináší negativní informace vedení. Chceme být partnerem zákazníka a posouvat ho vpřed. My neděláme krizový management, ale růstový, což je náročnější disciplína. Jako správný partner zákazníka mu dokážeme být oponentem a hledat správné cesty. Úspěch je však i o menších věcech, jako je správné definování obchodních postupů, zavedení CRM systému a zlepšení komunikace. Tato témata by vydala na samostatný článek.
Váš interim ředitel si převede i vlastní tým, nebo pracuje s původními lidmi, jak spolupráce reálně probíhá?
Pracujeme s interními lidmi zákazníka. Dá se říct, že je to vždy o tom, kam nás až zákazník chce pustit. Jsou projekty, kde máme na starost jen obchodní tým, třeba z pohledu teamleadra, protože zákazník má interního obchodního ředitele, kterému chce uvolnit ruce od každodenní rutiny. V jiném projektu jsme v roli strategického obchodního ředitele, kde kromě řízení obchodu máme na starost marketingové oddělení, z části oddělení projekťáků, atd. My jsme v tomto velmi přizpůsobiví a jak píšu, vždy záleží, kam až nás chce zákazník pustit.
Vnímám jako důležité zdůraznit, že do partnerství se zákazníkem nevstupujeme nijak konfliktně. Není to o tom, že přijdeme do firmy, rozebereme ji do posledního šroubku, pár lidí vyhodíme a pak ji jdeme skládat zpět dohromady. Je to přesně naopak. U zákazníka vždy začínáme vypracováním analýzy a strategie, během které se seznámíme s historií společnosti, vizemi majitelů a dosavadním fungováním společnosti, nejen po obchodní stránce, ale také po stránce interních procesů, nastavení interní komunikace a tak dále. Současně poznáme klíčové kolegy ve společnosti, od kterých získáváme jejich pohled na společnost a přátelsky vysvětlujeme naši roli. To je ta analytická část. Poté od nás zákazník dostane obchodní strategii, kterou pro zákazníka vytvoří naše interní analytické oddělení společně s interim manažery.
Jedná se o komplexní dokument, který se dívá na obchod jako celek: od nastavení obchodních procesů a kanálů, definování cílového zákazníka nebo jak se dnes moderně říká ICP. Díky tomu přesně víme, kdo je náš ideální zákazník, jak se k němu dostaneme a také si definujeme informace, které jsou pro nás důležité a musíme od něj získat pro kvalifikaci obchodní příležitosti. Důležitou součástí této strategie je vyhodnocení tržního potenciálu, popsání konkurence a v neposlední řadě nastavení obchodního týmu – jaké aktivity a v jakém počtu je mají obchodníci vykonávat, aby se dostavil požadovaný úspěch. Což jde ruku v ruce s nastavením obchodních cílů a na ně navázané ohodnocení.
Je součástí vašich činností i nábor nových zaměstnanců a školení?
Já bych to nenazýval jako školení – pro mě to je vlastně sprosté slovo. Obchodník si někde půl den odsedí, kouká na školitele u flip chartu a občas si udělá nějakou poznámku, ke které se možná jednou vrátí. My v Simon Says Industry jsme zastánci praxe. Ale abych odpověděl. Našim zákazníkům jsme schopni pomoci s náborem obchodních pozic. Máme vlastní oddělení talent managementu, které hledá co nejlepší obchodníky na základě profilu, který zákazníkům doporučíme. Tím, že jsme u zákazníků často v pozici obchodních ředitelů, nám plně důvěřují a dají na náš výběr.
Jen pro vaši představu: nábor obchodníka je minimálně tříkolový, během kterého ověřujeme jeho obchodní praxi, děláme obchodní role-play a řešíme s ním jeho konkrétní obchodní případy. Naši interim manažeři mají mnohaleté zkušenosti, takže mají přehled napříč trhem a dokáží vyhodnotit relevanci „příběhů“ obchodníka a říct, jestli obchodní postupy a čísla, která nám prezentuje, jsou reálná, nebo ne. A když jsme si obchodníkem 100% jistí, jdeme ho představit zákazníkovi.
O tyto obchodníky, a také o obchodníky, které nám poskytne zákazník, se samozřejmě staráme a zvyšujeme jejich obchodní kompetence v každé fázi obchodního jednání.
Svět průmyslu exkluzivně zajistil jedinečnou možnost konzultace určenou pouze pro naše čtenáře.
Nepropásněte tuto příležitost!
PŘEDSTAVENÍ SIMON SAYS
Společnost Simon Says s.r.o. se specializuje na zvyšování obchodní výkonnosti firem prostřednictvím interim managementu. Poskytuje podporu v celém procesu, od analýzy a strategie obchodního řízení až po jejich realizaci.
Společnost se skládá ze dvou divizí: Simon Says Industry, kde jsou zákazníky převážně výrobní (průmyslově technologické) společnosti, a Simon Says Technology, která se zaměřuje na společnosti v sektoru IT technologií (vývoj softwaru, kyberbezpečnost, IoT,
informační systémy atd.).
Zdroj: Simon Says , redakce
