Gabriela Hrbáčková má za sebou víc než dvě dekády zkušeností v oblasti řízení a personálních služeb. Dnes stojí v čele společnosti Hofmann Personal a svým hlasem ovlivňuje i legislativu. Aktivně působí v asociacích, které mají vliv na podobu pracovního trhu. V rozhovoru mluví nejen o zkušenostech z krize na Ukrajině, ale i o tom, proč je pro firmy důležité začít brát diverzitu vážně, proč už nestačí „dělat HR postaru“ a jak by se měla proměnit role lídra. Otevřeně popisuje, co brzdí zaměstnávání seniorů, a proč by etika měla být standardem, ne výjimkou.
Vaše profesní cesta i osobní angažovanost dokazují, že personalistika není jen o náboru, ale především o lidech. Co vás naučila krize na Ukrajině, kdy jste pomohla stovkám lidí nejen najít práci, ale i nový domov?
Krize na Ukrajině mi znovu potvrdila, že práce s lidmi je ta nejtěžší, ale taky ta nejdůležitější. A pokud člověk v personalistice opravdu nemá rád lidi, nemůže tu práci dělat dobře. Bez opravdového zájmu a empatie to prostě nejde.
Tenkrát to nebylo o číslech ani náborech. Bylo to o čisté, nezištné pomoci lidem, kteří utíkali před válkou. Často jsme se setkávali s velmi silnými příběhy – třeba když k nám přijela babička, která přes celou Ukrajinu vezla děti do bezpečí, a krátce po příjezdu do Česka zemřela. Tohle v člověku zůstane napořád.
Zároveň mě ale moc mrzí, že tahle situace odkryla i druhou, temnější stránku – někteří zaměstnavatelé začali lidi z Ukrajiny zneužívat. Vyplácí je načerno, dávají jim směšné mzdy, účtují jim nesmyslné peníze za ubytování a často je ani nepojistí. A tohle je něco, co bychom měli jako společnost řešit. Takový přístup na náš pracovní trh nepatří a měli bychom dělat maximum pro to, aby zmizel úplně.
V Česku se často říká, že „lidi nejsou“. Je to podle vás realita, nebo spíš známka toho, že firmy často nemění své nároky a přístup? Co by měly udělat jinak?
Když se podíváme na čísla, nezaměstnanost je stále poměrně nízká. V lednu 2025 dosáhla 4,3 %, což je jen mírný nárůst oproti loňsku. A i když podle letošního průzkumu Hofmann Personal propouštěla přibližně třetina firem, na celkové nezaměstnanosti se to nijak dramaticky neprojevilo. To naznačuje, že pracovní trh dokáže propouštěné pracovníky dobře absorbovat.
Pravda je, že český pracovní trh patří k těm nejméně pružným. Češi neradi mění práci. Drží se svých jistot, zvyků, a stěhovat se za prací? To je pro většinu lidí skoro nemyslitelné. Tahle pracovní „rigidita“ pak samozřejmě ovlivňuje, jak moc (nebo málo) je trh schopný reagovat na aktuální potřeby firem.
Zaměstnanci i firmy si ale budou muset uvědomit, že doba se mění. Už dávno neplatí, že člověk nastoupí do jedné firmy a zůstane v ní až do důchodu. Pracovní trh bude v budoucnu mnohem náročnější, proměnlivější a každý z nás se bude muset neustále učit, přizpůsobovat a posouvat dál, a to klidně i několikrát za život.
Automatizace, robotizace, AI. Průmysl se rychle mění. Jak podle vás personalistika reaguje na nástup Průmyslu 5.0 a co bude dál? Kde zůstává místo pro člověka?
AI má potenciál převzít mnoho rutinních a administrativních úkolů, jako je zpracování dat, analýza velkých objemů informací nebo základní rozhodovací procesy, což může znamenat změny v celé řadě profesí, od administrativních pracovníků až po manažery. Na druhou stranu AI vytváří také nové příležitosti v oblastech, jako je datová věda, vývoj AI systémů nebo jejich implementace a správa. Zároveň existují obory, které budou AI odolnější, jako například práce založené na emocích nebo mezioborové spolupráci, kde lidský prvek zůstane nenahraditelný.
HR oddělení se bude muset v budoucnu mnohem více opírat o moderní technologie, a to nejen kvůli zlepšení procesů, ale především kvůli dosažení vyšší efektivity. Nasazení AI není o nahrazování lidí, ale o kombinaci technických dovedností a využívání technologií pro optimalizaci práce a zvýšení efektivity pracovních procesů. Personalisté, kteří se těmto technologickým změnám brání, riskují, že v budoucnu ztratí své pozice, protože právě schopnost adaptace na nové technologie bude klíčovým faktorem pro jejich profesní přežití.
Vaše agentura Hofmann Wizard zaznamenala výrazný růst, aktuálně jste na 230% původního obratu. Co bylo rozhodující pro takový růst? Jsou v náboru a HR oblasti stále možnosti, jak inovovat a odlišit se?
Rychlý růst naší agentury stojí především na tom, že se snažíme být opravdu jiní. Každého klienta i kandidáta bereme individuálně. Nesnažíme se nikoho napasovat do šablony, ale naopak šijeme řešení přesně na míru tomu, co daná firma nebo člověk opravdu potřebuje. Ať jde o dělnické profese, odborníky, nebo top management.
Velkou roli hraje i naše flexibilita a rychlost. Díky mezinárodnímu přesahu umíme pokrýt nábor nejen v Česku, ale i napříč světem. Momentálně máme zkušenosti s lidmi 75 různých národností.
Zároveň se snažíme držet krok s tím, kam se HR svět posouvá. Nasazujeme moderní nástroje – třeba školení přes avatary, která šetří čas HR týmům, nebo digitální podpisy, aby administrativa nezdržovala lidi od jejich hlavní práce. HR oddělením také výrazně pomáháme s tzv. care servisem, hlavně u zahraničních zaměstnanců – od víz přes ubytování až po integraci.
Cílem je, aby se firmy mohly soustředit na svůj byznys a věci kolem nechaly na nás.
A jestli je v HR pořád prostor pro inovace? Určitě! Technologie, přístup k lidem, péče o zaměstnance. To všechno se neustále vyvíjí a kdo chce být o krok napřed, musí se neustále učit a zkoušet nové cesty.
Ve vašem podcastu Hofmann Personal se věnujete tématům, která ovlivňují pracovní prostředí i přístup firem k lidem. Co vás k jeho vzniku vedlo a které epizody byste doporučila průmyslovým firmám jako povinný poslech?
Náš podcast vznikl s jednoduchou myšlenkou, a to inspirovat. Zvát si lidi z firem, kteří ve svém oboru něco opravdu dokázali, a nechat je mluvit o své cestě. O tom, co jim fungovalo, co museli překonat, ale i co se třeba nepovedlo. Protože právě z chyb, a hlavně z jejich sdílení, se člověk často naučí nejvíc.
Pro top management je podle nás klíčové učit se od těch nejlepších. A přesně to náš podcast nabízí: autentické příběhy manažerů, kteří nejsou jen „úspěšní“, ale umí otevřeně mluvit i o těžkých momentech. Každý díl tak přináší minimálně jednu nebo dvě myšlenky, které vás donutí se zastavit, přemýšlet a třeba i přehodnotit některé věci ve vlastní firmě.
Jste aktivní ve strukturách jako AFI, AMSP ČR nebo Asociace poskytovatelů personálních služeb. Jakou roli dnes hrají tyto instituce v transformaci trhu práce? Co by se bez nich nedařilo?
Jsem aktivní, protože věřím, že když chceme na pracovním trhu něco opravdu změnit, musíme na to jít společně. Jako jednotlivec bych sice mohla upozorňovat na problémy, ale šance, že mě někdo opravdu vyslyší je mnohem menší, než když za stejným tématem stojí silné, odborné a respektované asociace.
Moje role je především o propojování. Přinášet do diskuze témata z praxe, ukazovat, co firmám nefunguje, co brzdí zaměstnávání nebo jaké konkrétní překážky vidíme třeba v oblasti digitalizace, chytré migrace nebo zastaralých zákonů. A pak hledat společně cestu, jak tyhle věci posunout dál.
Bez těchto institucí bychom nebyli schopni prosazovat změny tak efektivně, ať už jde o konkrétní úpravy v zákonech, nebo o širší témata jako je transformace pracovního trhu. Díky spolupráci s nimi se daří nacházet shodu napříč sektory a hlavně rozhýbat změny, které jsou u nás opravdu potřeba.
Roste důraz na diverzitu, mezigenerační spolupráci a rovné příležitosti. Jak na tyto trendy reagují české průmyslové firmy a co by mohly dělat lépe?
Diverzita, rovné příležitosti nebo mezigenerační spolupráce jsou témata, o kterých se sice v Česku čím dál víc mluví, ale upřímně – pořád často zůstávají spíš „na papíře“. Krásně se to vyjímá ve firemních prezentacích, ale v praxi se pak třeba maminka po rodičovské marně snaží najít zkrácený úvazek, i když firmy tvrdí, že je to běžná věc. Pokud to ale firmy nezačnou opravdu žít. Pokud se nepřestanou bát zaměstnat lidi 55+ jen proto, že „už nejsou tak výkonní“, nebo pokud nepřestanou věřit mýtu, že různorodé týmy nefungují – nic se reálně nezmění.
A přitom právě tohle je budoucnost. Český pracovní trh stárne. Už za pár let připadnou na jednoho absolventa až dva senioři. A v klíčové věkové skupině 25–45 let máme už dnes zaměstnanost téměř 90 %. Jinými slovy, další velké rezervy nemáme. Jediným prostorem, kde ještě můžeme čerpat, jsou ženy pečující o děti a senioři. Ale bez flexibilních úvazků a přizpůsobení firemních procesů to prostě nepůjde.
Firmy by si měly položit jednoduchou otázku: Jsme na tuhle změnu opravdu připraveni, nebo si to jen myslíme? Protože jen ti, kdo se do toho pustí doopravdy a nejen v rovině hezkých prohlášení, budou mít v budoucnu dostatek lidí i odolnější týmy.
Kdybyste mohla navrhnout jednu systémovou změnu, která by skutečně pomohla českému trhu práce – co by to bylo a proč?
Pokud bych mohla navrhnout jednu systémovou změnu, určitě by se týkala zaměstnávání seniorů. Vzhledem k tomu, jak rychle česká populace stárne, je důležité, abychom uměli aktivně zapojit i lidi v důchodovém věku, a to smysluplně, efektivně a dlouhodobě.
Změnila bych legislativu tak, aby zaměstnávání seniorů bylo opravdu výhodné, jak pro firmy, tak pro samotné pracující důchodce. Tedy méně byrokracie, jednodušší podmínky a hlavně minimální daňová zátěž u částečných úvazků. Tak, aby se opravdu vyplatilo zůstat aktivní i po dosažení důchodového věku, a zároveň aby to bylo atraktivní i pro zaměstnavatele.
Věřím, že stát by na takové změně ve výsledku spíš vydělal. Ať už tím, že lidé zůstávají déle aktivní, přispívají do systému, nebo tím, že firmy snáz pokryjí chybějící kapacity bez nutnosti dalších složitých opatření. Tahle změna by mohla mít obrovský pozitivní dopad na celý trh práce, a přitom ji není tak těžké udělat. Malé kroky se v tomto už udělaly, ale jsou zatím opravdu malé.
Jaké dovednosti a přístup očekáváte u lídrů zítřka?
Lídr zítřka by měl být někdo, kdo se umí dívat za roh, tedy vnímat věci v souvislostech, rozhodný, ale zároveň dostatečně pokorný na to, aby se dokázal obklopit lidmi, kteří jsou stejně dobří nebo ještě lepší než on sám.
Právě tohle je podle mě zlomový moment. Pokud má lídr strach, že ho někdo v týmu přeskočí, začne podvědomě brzdit, sebe, své lidi i celou firmu. Skutečný lídr se nebojí sdílet prostor, důvěřovat svému týmu a vytvářet prostředí, kde může vyrůst další generace tahounů.
A na závěr: Jaká osobní nebo profesní výzva vás teď nejvíce motivuje? Co vás žene dopředu?
Jedna z věcí, která mě dnes profesně nejvíc motivuje, je snaha omezit nelegální a zastřené zaměstnávání v České republice. Chci přispět k tomu, aby firmy přestaly tolerovat nebo dokonce aktivně využívat dodavatele, kteří zneužívají pracovníky, často velmi sofistikovaně a skrytě.
Mým cílem je, aby český trh práce byl opravdu férový a legální. Aby podniky, které hrají podle pravidel, nebyly v konkurenční nevýhodě jen proto, že respektují zákony, platí daně a chovají se slušně ke svým lidem. Dnes bohužel existují firmy, které díky zneužívání lidské práce dokážou nabídnout své služby nebo produkty za výrazně nižší cenu, a to není v pořádku.
Chci, aby se změnilo vnímání toho, co znamená kvalitní dodavatel. Aby etika a férovost nebyly „bonus“, ale standard. A tohle je téma, kterému se chci dál věnovat a které mě žene dopředu. Snad se to společně podaří.
Zdroj: redakce
