Vyrostl v prostředí rodinného byznysu, ale místo pohodlného křesla v kanceláři začínal u sbírání táců a v kuchyni. Dnes Jan Ostrý řídí šest poboček McDonald’s na Ostravsku s pěti stovkami zaměstnanců. V rozhovoru pro Svět průmyslu popisuje, jak se z intuitivně řízené rodinné firmy stává technologický hráč využívající prediktivní data i umělou inteligenci a proč je nástupnictví v české rodinné firmě jedním z nejtěžších profesních rozhodnutí.
„Bez IT už nepřipravíme ani burger.“
Prošel jste si v restauraci každou prací od sbírání táců až po smlouvu na vlastní pobočky. V českém byznysu je teď téma nástupnictví hodně živé. Jak se vám tato rodinná štafeta přebírala?
Vzhledem k tomu, že české podnikatelské prostředí začalo vznikat po revoluci, přirozeně dnes nastává období, kdy část společností řeší předání „moci“, případně firmy do rukou další generace.
Určitě se shodnu s podnikateli, kteří se s tím setkali nebo o tom uvažují, že se jedná o jedno z nejtěžších rozhodnutí v jejich profesním životě. Firmy většinou vybudovali od nuly, s vlastní vizí, vytvořili určitou strukturu, hodnotu i jméno firmy. Vzhledem k věku a dalším okolnostem pak stojí před rozhodnutím, jestli společnost předat dětem, nebo ji prodat cizí společnosti. Výrazným faktorem je také určitá zodpovědnost za zachování existence firmy i po prodeji a až poté přichází na řadu čistá analytika.
Osobně jsem měl velkou výhodu v tom, že nás otec do byznysu zapojoval už od velmi útlého věku. Díky tomu jsem si kromě zkušeností budoval i vztah ke společnosti. Podle mého názoru nelze firmu předat další generaci, pokud k tomu není vedena delší dobu, skoro bych řekl už od dětství. Trochu bych to přirovnal k výchově dětí, které se postupně osamostatňují, až nakonec dokážou fungovat samy. Samozřejmě má každý svůj specifický příběh, ale pokud má další generace uspět, nelze to provést přes noc. Velmi záleží také na odvětví, ale v našem specifickém podnikání, kde máme nejvyšší ambice z pohledu výsledků, to není jen o reportingu a číslech. Vzhledem k počtu zaměstnanců jde především o práci s lidmi, vztahy a celkové řízení firmy.
Vždy jsem to bral spíše jako rodinnou firmu, nikoliv jako globální značku. Pro mě je ale právě toto spojení naprosto perfektní. Člověk může čerpat know-how světové značky a zároveň působit v daném regionu jako lokální partner.
Vaše síť se v posledních letech rozrůstá a s každou další pobočkou logicky roste i náročnost řízení. Kde se pro vás láme ta hranice, kdy už nejde restaurace vést jen tak pocitově a intuitivně, ale musíte na to nasadit striktní procesní řízení podobné těm ve velkých fabrikách?
McDonald’s jsem dříve vnímal spíše jako rodinnou firmu, hlavně díky otci, než jako globální značku. Stejně tak byl jeho styl řízení více intuitivní, ale měl intuici natolik vyvinutou, že mu přinášela potřebné výsledky. Můj styl řízení se přirozeně liší. Díky dlouholetým zkušenostem mám podle mě také vysokou míru intuice, ale zároveň jsem systematicky založený člověk.
V době, kdy jsem provozoval svou první restauraci a byl v ní osobně téměř každý den, bylo možné takto fungovat. I díky zahraničním zkušenostem s jinými typy řízení jsem ale poměrně rychle pochopil, že s přibývajícími pobočkami budu muset svůj styl změnit, abych zajistil konzistenci napříč organizací a dosahoval kýžených výsledků.
Díky nastaveným systémovým procesům McDonald’s je řízení v určitých oblastech jednodušší než ve zbytku gastro průmyslu a zároveň vás připravuje na případnou další expanzi. S přibývajícím počtem restaurací jsem musel nastavit procesy, které fungují napříč všemi provozovnami, a zároveň rozšířit nejvyšší management firmy, který zabezpečuje konzistentní fungování všech provozů organizace.
Zároveň jsem zastáncem zavádění pouze takových procesů, které zbytečně nenavyšují administrativní zátěž, ale naopak díky svému rozsahu pomáhají firmu zefektivňovat.
Říkáte, že McDonald’s se posouvá směrem k technologické firmě. Kde dnes ve vašem provozu končí lidská práce a začíná automatizace? A existuje nějaký scénář, kdy by pobočka fungovala s minimem lidí? (automatizace skladu…)
Stále poskytujeme službu, takže lidský element bude v tomto segmentu velmi důležitý a často i rozhodující prvek odlišující nás od konkurence. Technologie lze totiž poměrně snadno zkopírovat, lidský faktor už tolik ne.
Na druhou stranu je nám jasné, že při tak vysokém počtu zákazníků, které denně obsluhujeme v jednotlivých restauracích, narážíme na lidské limity. Pokud chceme naše služby dál posouvat, je zavádění technologií a automatizace nutné.Za více než 30 let, co jsem spojený se značkou McDonald’s, se naše restaurace proměnily nejen po stránce designu, ale zejména z řekněme „hloupých“ provozoven na velmi sofistikované. Dnes už nikoho nepřekvapí, že nedílnou součástí je IT, ale nebavíme se pouze o PC. Jde o kompletní infrastrukturu schopnou pokrýt potřeby zákazníků i samotné společnosti McDonald’s. V určité nadsázce by se dalo říct, že bez tohoto elementu dnes nejsme schopni připravit ani prodat zákazníkovi jediný produkt.
V krátkosti zmíním jen pár zásadních prvků, jako je například objednávání na McDrive s automatickým pozdravem nebo aktuálně testovaná verze plně automatického objednávání pomocí AI na některých zahraničních trzích. Dále mobilní objednávání od stolu či po cestě autem pomocí aplikace, samoobslužné kiosky uvnitř restaurací, automatické nápojové věže nebo využívání AI pro co nejpřesnější produkci. Nově přicházejí také kontrolní váhy ověřující správnost objednávek. A takto bych mohl pokračovat dál.
Jsem přesvědčený, že McDonald’s jako leader svého segmentu bude nasazovat veškeré dostupné technologie proto, abychom v první řadě poskytovali perfektní služby zákazníkům. Pokud díky tomu zároveň dojde ke zefektivnění provozu, bude to pro nás provozovatele příjemný bonus.
“
Na druhou stranu je nám jasné, že při tak vysokém počtu zákazníků, které denně obsluhujeme v jednotlivých restauracích, narážíme na lidské limity.“
Absolvoval jste stáže v Singapuru, Černé Hoře i Polsku. Co je jedna konkrétní věc, kterou jste si přenesl ze zahraničí a která vám prokazatelně zvedla efektivitu provozu na Ostravsku?
Obrovskou výhodou v rámci McDonald’s je možnost získávat zkušenosti po celém světě. Samozřejmě existují určité odlišnosti, ale podstata fungování je všude stejná. Ať už jsem měl možnost poznávat fungování na jakémkoliv zahraničním trhu, vždy jsem našel podobnosti.
Myslím si, že kdybych si z jednotlivých stáží odnesl jen jeden konkrétní poznatek, byl by to poměrně chabý výsledek. Dá se říct, že největší hodnotou pro mě byl celkový pohled na styl řízení a fungování větších organizací.
Právě tento přístup se dnes snažím aplikovat i ve své společnosti, zejména od chvíle, kdy jsem začal provozovat více poboček a nebylo možné dál fungovat v původním modelu řízení ani se stejnou strukturou managementu.
S růstem firmy jsem proto považoval za nutné rozšířit top management společnosti. Z dnešního pohledu to považuji za jeden z nejdůležitějších kroků v historii firmy, který vytvořil základ pro další expanzi.
Efektivita je pro nás samozřejmě nesmírně důležitá, ale naším cílem není maximalizace krátkodobého zisku. Snažíme se budovat takové prostředí, které bude dlouhodobě úspěšné i za cenu vyšších investic. Ať už do technologií, zařízení, nebo především do lidí.
S rostoucím počtem restaurací se z podnikání stává poměrně komplexní organizace. McDonald’s je přitom známý velmi striktně nastavenými procesy. Zbývá vám tam ještě prostor pro vlastní kreativitu a podnikatelský přístup?
Nyní provozuji šest poboček McDonald’s a zaměstnávám zhruba 500 lidí. Právě díky nastaveným procesům a pravidlům jsme schopni fungovat velmi efektivně i při takovém počtu zaměstnanců. Čerpáme výhody a zkušenosti globálního systému, což lokální firma jednoduše mít nemůže.
Zároveň ale to, jak budou restaurace provozované pod mým jménem fungovat a „vypadat“, je do velké míry mým úkolem. Primárně jsem to já jako podnikatel působící v daném regionu, kdo reprezentuje značku McDonald’s. Vedle samotného provozu se snažíme být také dobrým sousedem, podporovat lokální spolky, budovat vztahy a vytvářet lokální marketing ve spolupráci s partnery.
Navíc si velmi uvědomuji, že nesu odpovědnost i za dobré jméno, které tady dlouhé roky budoval můj táta. I proto považuji právě toto propojení silného globálního systému a lokálního podnikání za jednu z největších výhod McDonald’s.
Rostoucí ceny energií a vstupů zasáhly celý trh. Kde jste v posledním roce našel největší úspory, aniž by to pocítil zákazník nebo zaměstnanci?
Nenazval bych to vyloženě úsporami, ale spíše hledáním určité stability ve velmi volatilní době. Největší vliv na růst nákladů měly jednoznačně potraviny a obalové materiály, ale samozřejmě také energie a v neposlední řadě personální náklady.
Jak jsem uváděl výše, naopak se dlouhodobě snažíme investovat do zaměstnanců i technologií, protože naším cílem je poskytovat perfektní služby a zároveň snižovat fluktuaci. Naší hlavní devízou jsou zkušení a loajální zaměstnanci.
Pokud jde o efektivitu, tu dokážeme zvyšovat hlavně díky rozsahu. S rostoucím počtem restaurací jsme schopni lépe rozdělovat fixní náklady, v některých oblastech spojovat objednávky napříč provozovnami nebo sdílet best practices nejen mezi našimi restauracemi, ale i v rámci celé sítě McDonald’s.
Za posledních 5 let jsme rozšířili počet provozovaných poboček ze 3 na 6 a zároveň významně investovali do lidí, nových provozoven i technologií. I letos se proto snažíme hledat co nejefektivnější řešení v jednotlivých nákladových položkách, aniž by to negativně pocítil zákazník nebo naši zaměstnanci.
Zaměstnáváte stovky lidí. Jak složité je dnes v regionu jako Ostravsko udržet stabilní tým? A co se stane v provozu ve chvíli, kdy vám vypadne část směny — má systém rezervu, nebo se okamžitě dostává pod tlak?
Tím, že dlouhodobě investujeme do našich zaměstnanců, si troufám tvrdit, že se nám podařilo vytvořit stabilní tým. Díky vyššímu počtu provozoven a zaměstnanců je pro nás zároveň jednodušší pokrývat případné výkyvy a podle potřeby pracovníky mezi restauracemi částečně přesouvat.
Pracujeme s velkou dávkou dat, tzn. jsme schopni relativně přesně predikovat výši tržby, potřebný počet odpracovaných hodin nebo vytíženost jednotlivých provozů. Je ale potřeba si uvědomit, že měsíčně obsloužíme na našich restauracích vyšší desítky tisíc zákazníků, což s sebou přirozeně občas přináší i situace, které nelze úplně předvídat.
Je váš systém zaškolení natolik dokonalý, že nový zaměstnanec je plně produktivní už po první hodině?
To bychom byli naprostá anomálie. Vždy záleží na schopnostech daného uchazeče a tomu se následně přizpůsobuje i samotný trénink. Dnes je navíc, i vzhledem k technologiím, provoz restaurace poměrně komplexní soubor činností.
Díky dlouhodobě propracovanému systému tréninku jsme ale schopni naučit prakticky kohokoliv, i bez předchozí kvalifikace. Základním předpokladem je chuť pracovat, něco tvořit a posouvat se dál. Šikovné lidi pak dokážeme poměrně rychle posouvat i kariérně.
Obrovské množství lidí, kteří naším systémem prošli, u nás začínalo na své první brigádě. Dnes jsou někteří součástí managementu, jiní pracují mimo McDonald’s, ale často na tuto zkušenost vzpomínají velmi pozitivně.
V průmyslu se hodně řeší cirkulární ekonomika. McDonald’s je obrovským producentem odpadu, ale zároveň lídrem v jeho třídění a recyklaci (např. použitý olej na bionaftu). Jak velkou část vaší agendy dnes tvoří management odpadů?
McDonald’s se snaží být v této problematice velmi aktivní a progresivní, a i proto si dlouhodobě stanovuje vlastní cíle v oblasti udržitelnosti a nakládání s odpady. Z pohledu zákazníka je dnes nejvíce viditelná téměř kompletní redukce plastů. Zejména na nových nebo rekonstruovaných provozovnách jsou zároveň součástí restaurací třídicí stanice přímo pro zákazníky.
Velká část těchto procesů ale funguje už mnoho let spíše v zákulisí provozu. Odpad třídíme na jednotlivé frakce tak, aby podíl směsného komunálního odpadu byl co nejmenší. Většina surovin je například dodávána v papírových kartonech, které následně dále třídíme a recyklujeme. Samostatnou kapitolou je pak použitý olej, který se dále využívá například při výrobě biopaliv. S rostoucím důrazem na udržitelnost dnes tato agenda tvoří přirozenou součást každodenního fungování restaurací.
Vsadit na jednu značku je výrazně koncentrované riziko. Kde vidíte největší slabinu tohoto modelu, kterou si lidé zvenčí často neuvědomují?
Osobně vnímám v celém systému spíše velké množství příležitostí a zároveň vysokou odolnost vůči vnějším vlivům, což podle mě potvrzuje více než 80 let existence značky i její globální rozsah. Vidět to bylo napříč jednotlivými ekonomickými cykly, ale také v obdobích, jako byl například Covid.
Největší zodpovědnost podle mě spočívá v udržení dobrého jména firmy. Člověk totiž nereprezentuje pouze sám sebe, ale zároveň i ostatní kolegy a celou společnost McDonald’s.
