Transformace firmy je vždy o změně a změna nikdy nebývá snadná. O tom, jak se tradiční přerovská Meopta proměňuje zevnitř, jak propojuje generacemi budovanou tradici s novými technologiemi a myšlením a proč staví budoucí růst hlavně na polovodičích a obranných projektech, jsme hovořili s Dušanem Burgetem, který zastává pozici Chief Transformation Officer a je současně členem Board of directors ve společnosti Meopta.
Když se řekne transformace Meopty, co si pod tím máme představit? Je to hlavně o technologiích, lidech, nebo o změně celé firemní filozofie?
Tak jako každý člověk přirozeně reaguje na změny ve svém životě, i firmy se musí umět přizpůsobovat, pokud chtějí zůstat úspěšné a profitabilní. Ať už se jedná o změny v technologiích, v očekávání zákazníků nebo v samotné kultuře práce, je potřeba být neustále v pohybu. Poslední roky byly pro průmysl mimořádně náročné – pandemie, energetická krize, válka na Ukrajině, geopolitické napětí i celní bariéry zásadně proměnily trh. Pokud chceme, aby Meopta zůstala prosperující i v příštích desetiletích, musíme reagovat proaktivně a dívat se dopředu, ne zpětně.
Když náš CEO pan Vymazal definoval novou roli šéfa transformace, kterou zastávám, jeho cílem bylo, aby Meopta nebyla jen připravená na budoucnost, ale aby byla její součástí. Dlouhodobě sázíme na dva hlavní pilíře, polovodičový byznys a oblast obranného průmyslu, a tomu přizpůsobujeme i celou transformaci. Ta se dotýká všech oblastí fungování: procesů, lidí, technologií i přístupu.
V první řadě se zaměřujeme na lidi a na performance management, na budování silné firemní kultury, která stojí na společně sdílených hodnotách. Díváme se na všechny procesy s novým pohledem, revidujeme je a optimalizujeme. Zároveň se zabýváme i tím, jak hluboko má sahat vertikální integrace výrobních a nevýrobních procesů Meopty. Chceme se soustředit pouze na ty činnosti, které přinášejí skutečnou přidanou hodnotu a které naši zákazníci ocení.
Musíme se naučit zpochybňovat věci, které byly dlouho považované za samozřejmé, a hlavně vystoupit z komfortní zóny. V ní totiž nikdy nevzniká skutečný a udržitelný úspěch.
Vystoupit z komfortní zóny, to se hezky řekne, ale ne každý to dokáže. Daří se vám to ve firmě nastavit i mezi lidmi?
Myslím, že ano, i když to samozřejmě není jednoduché. Když měníte vedení a nastavujete nové principy, spoustu lidí tím automaticky dostanete mimo jejich komfortní zónu. Začnete se ptát, proč se něco dělá právě tak, jestli by to nešlo jinak, jednodušeji, automatizovaně. A zjistíte, že často nikdo přesně neví proč, prostě proto, že se to tak vždycky dělalo. Ale právě tohle je ta příležitost pro změnu, chvíle, kdy se musí začít měnit přemýšlení.
A musím říct, že to platí i pro nás samotné. I my, kteří jsme přišli do vedení společnosti na úrovni C-level, jsme sami mimo svou komfortní zónu. Každý den, když jedu ráno do práce, cítím lehkou nervozitu, protože vím, že je přede mnou každý den něco nového, nové výzvy a že dnešek nebude stejný jako včerejšek ani jako zítřek. Ale to je dobře. Jakmile se přestaneme cítit lehce nervózní, bude to znamenat, že jsme v komfortní zóně a přestaneme růst.
A co vás osobně na té změně nejvíc baví?
Mě vlastně naplňuje právě to, že to není jednoduché. Mám rád, když je práce intenzivní, když se musíte zapojit naplno, rukama i hlavou. Mám rád, když věci dávají smysl a vidíte, že se posouvají. A tady se opravdu posouvají.
Musím říct, že jsem v Meoptě našel ještě víc, než jsem čekal. Přišel jsem z prostředí, kde jsem byl zvyklý na korporátní systém a přesné procesy, ale taky na zdlouhavé procesy a byrokracii, což s korporáty a velkými společnostmi souvisí, stejně tak jako pomalé rozhodovací a schvalovací procesy i následná exekuce. A tady to mám všechno znovu v rukách, s týmem, který chce. Není to jednoduché, ale je to opravdové.
Jak se podle vás firma za poslední 3 měsíce posunula? Dá se už něco změřit, nebo je to zatím spíš o nastavení lidí a procesů?
Upřímně, tři měsíce nejsou dlouhá doba. Ale i za tu krátkou dobu už se toho děje hodně. Je to vidět hlavně na atmosféře ve firmě, na tom, jak spolu lidé mluví a jak se začínají ptát. To je podle mě ten nejdůležitější signál.
Měřitelné výsledky přijdou později, to je jasné. Ale ten osobní vliv, to, že s lidmi mluvíme otevřeně, že jsme mezi nimi, že nejsme schovaní v kancelářích, to dělá obrovský rozdíl. A upřímně, i to, že se najdou lidé, kteří si řeknou, že jim tohle tempo nevyhovuje a odejdou, beru jako důkaz, že se něco opravdu hýbe. Změna nikdy není pro každého. Zároveň se ale najdou i lidé, kteří říkají: „Konečně se něco děje.“ A to mě těší.
Když jste zmínil nové lidi, je těžké je dnes najít?
Je. A u nás možná o to víc, že jsme v Přerově. Je to krásné město, ale pro spoustu lidí, kteří žijí v Brně, Olomouci nebo Praze, to není první volba. Ta lokalita má svoje limity. Já sám dojíždím z Brna, takže vím, o čem mluvím. Na druhou stranu právě to je i moje motivace, vidět, že ten čas, který do toho investuji, má smysl.
Potřebujeme lidi, kteří mají zkušenosti z „většího světa“. Kteří už někde viděli a zažili to, čeho se tady v Meoptě snažíme dosáhnout a kteří ví, jak to může a má fungovat. Ne proto, že by to tady někdo dělal záměrně špatně, ale protože máme na víc a chceme Meoptu posunout dál. Chceme spojit to nejlepší z obou světů, obrovskou tradici Meopty, kterou lidé budovali po generace, s novými přístupy, procesy, strukturou, moderní kulturou a efektivitou, kterou přinášejí lidé zvenku, ze světových společností a velkých korporátů.
To zní jako zajímavý mix. Daří se vám ty dva světy propojovat?
Je to výzva, ale jde to. A jsem rád, že tady máme lidi, kteří jsou v Meoptě třicet čtyřicet let a znají každý kout výroby, a zároveň lidi, kteří přicházejí z globálních firem. Jeden má zkušenost, druhý přináší čerstvý vítr. Někdy to mezi nimi zajiskří, ale právě to je ta energie, kterou potřebujeme.
Zaznělo slovo tradice. Meopta je v Česku pojem. Jak se daří tu tradici propojit s digitalizací a automatizací?
To je přesně ta rovnováha, kterou teď hledáme. Meopta je pro spoustu lidí symbol, značka, kterou znají celé generace. Ale pokud chceme, aby tady byla i za dalších padesát let, musíme ji přirozeně posunout. Tradice a inovace se nevylučují, naopak. Díky odvaze zkoušet nové věci se Meopta už před více než dvaceti lety pustila do polovodičového byznysu, který je dnes naším hlavním růstovým směrem, a na něj navazujeme i v oblasti obranných technologií. Dnes je to jeden z pilířů naší budoucnosti.
Jak se s tou proměnou vyrovnávají lidé ve výrobě?
Změna se dotýká všech, nejen managementu. A samozřejmě to není vždy snadné. Ale zároveň si myslím, že i lidé ve výrobě i administrativě začínají vnímat, že se doba mění a že se mění i očekávání zákazníků. Dřív stačilo odvést dobrou manuální práci. Dnes už je k úspěchu potřeba hlubší porozumění systémů, dat a procesů.
V rámci transformace plánujeme, jak já tomu říkám, Lean revoluci spojenou mimo jiné s digitalizací výroby. Chceme dosáhnout vyšší efektivity, ale nejen zrychlením některých aktivit a procesů. Spíš jde o to, aby každý chápal smysl toho, co a proč dělá. Abychom byli skutečně efektivní a zachovali jen činnosti, které mají smysl a dávají našim výrobkům přidanou hodnotu.
Máte pocit, že mladší generace přináší nový přístup k práci?
Rozhodně ano, i když někdy je to trochu jiný pohled, než jsme byli zvyklí. Ti mladší chtějí, aby práce dávala smysl, aby v ní viděli přesah. Často nehledají kariéru na celý život v jedné firmě, ale spíš příležitost něco vytvořit, ovlivnit.
To se dá vnímat jako výzva, ale i jako příležitost. Protože když jim dáte prostor, oni se opravdu rozjedou. Jen musíte mít prostředí, které je inspiruje. A právě to tu teď vzniká: nové vedení, nové nápady, energie. A myslím, že je to cítit i směrem ven.
A jak se na ten nový směr dívají dlouholetí zaměstnanci?
Samozřejmě, že to pro ně není jednoduché. Pro mnoho z nich je Meopta srdeční záležitost, často tady pracují celé rodiny, otec, syn, někdy i vnuk. Ta tradice je silná. A najednou přichází někdo, kdo začíná klást otázky, proč se věci dělají tak, jak se dělají.
Ale i tady cítím posun. Lidé vidí, že to není změna proti nim, ale pro ně a pro budoucnost Meopty. Aby firma měla budoucnost. A že pokud se nám podaří spojit to, co tady fungovalo desítky let, s tím, co přináší nová generace, může z toho vzniknout něco opravdu výjimečného.
Když mluvíte o budoucnosti, v jakých oblastech ji nejvíce vidíte?
Budoucnost stojí na dvou pilířích, polovodičovém průmyslu a obranném byznysu. To jsou oblasti, kde vidíme největší potenciál růstu i inovací. Naše know-how, přesnost a zkušenosti z vývoje nám dávají silnou pozici.
Ale my se nechceme jen držet, chceme růst. Posilujeme výzkum a vývoj, otevíráme nové možnosti i mimo Přerov, třeba v Praze, abychom dokázali oslovit inženýry, kteří by jinak zůstali mimo náš dosah. Meopta má být vnímána jako moderní technologická firma, nejen jako tradiční výrobce optiky.
České firmy často čelí silné globální konkurenci. Co vám pomáhá obstát na světových trzích a co vás naopak nutí měnit zaběhnuté postupy?
Ano, i my čelíme velmi silné globální konkurenci, která rozhodně nespí. Obstát mezi těmi nejsilnějšími nám pomáhá naše dlouhodobě budované know-how, ať už v oblasti specializované výroby nebo ve výzkumu a vývoji, kde jsme opravdu silní a kde se snažíme neustále posouvat dál. Souvisí to i s naším rozšířením za hranice Přerova, kdy posilujeme R&D tým také v Praze, abychom mohli využít potenciál inženýrů nejen z regionu, ale i z dalších částí republiky.
Největší tlak na změnu nepřichází jen zvenku, od konkurence, ale i zevnitř, z našeho vlastního přesvědčení, že Meopta má být ještě dál, než je dnes. Chceme ukotvit její pozici mezi světovými značkami, které udávají směr, a být hrdí na to, že se nám to daří. Zároveň si ale uvědomujeme, že udržet se na vrcholu je stejně náročné jako se na něj dostat. Proto říkám, že transformace není projekt s datem ukončení. Je to proces, který začal a nikdy neskončí. Neustále budeme reagovat na nové podněty zvenčí i zevnitř a přizpůsobovat se tak, abychom byli vždy alespoň o krok napřed.
Transformace firmy ale není jen o technologiích a číslech. Je i o lidech a kultuře. Jak chcete, aby se společnost v tomto směru proměnila?
Můžeme mít sebelepší stroje a procesy, ale pokud nebudeme mít lidi, kteří tomu věří, nic z toho nebude fungovat. Proto říkám, že transformace firmy je z velké části o lidech a firemní kultuře. O tom, jak přemýšlejí, jak spolupracují, jak se nebojí mluvit o věcech otevřeně.
Chceme budovat prostředí, kde se lidé nebudou bát říct svůj názor. Kde se nečeká, až někdo něco přikáže shora, ale kde přichází nápady zespodu. To je podle mě základ dlouhodobé vitality firmy, aby měla v sobě přirozený pohyb, energii a chuť se zlepšovat.
A když se podíváte dopředu, jak byste chtěli, aby Meopta vypadala třeba za deset let?
Cílem je, aby Meopta byla firmou, na kterou budeme všichni pyšní. Chceme, aby ji lidé vnímali jako značku, která spojuje tradici s inovacemi. Firmu, která udává trendy a má dobré jméno nejen doma, ale i ve světě.
Záleží mi také na tom, jak se u nás lidé cítí. Měli by do práce chodit s chutí a vědět, že to, co dělají, má smysl. Když někdo řekne „Meopta“, chci, aby si ostatní vybavili stabilní, moderní a inspirativní firmu, kde stojí za to pracovat. To je podle mě ta nejlepší vizitka, jakou může mít.
Meopta v číslech:
Založeno: 1933
Sídlo: Přerov
Zaměstnanci: 1000+
Export: 80 % produkce
Klíčové obory: polovodiče,
obranné systémy, optika
Nové vývojové centrum: Praha
