Proč by měly firmy podporovat diverzitu? Jaké jsou nejčastější obtíže, na které naráží při náboru nových zaměstnanců a jejich stabilizaci? Jak obstát jako žena ve vedoucí pozici mezi muži? Proč se u nás zkrácené úvazky stále netěší takové oblibě jako v jiným zemích a jak proměnila pohled na flexibilitu pandemie Covid-19? Zeptali jsme se Jany Patkové, zabývající se mentoringem HR profesionálů a správným nastavení HR procesů ve výrobních firmách, která momentálně působí jako HR Director Europe ve společnosti ITW Pronovia, s.r.o. „Veškerá rozhodnutí, která děláme, jsou proto, aby u nás lidé byli rádi a abychom byli atraktivní pro zaměstnance z každé generace. Jsem pyšná na to, že měníme věci krok za krokem k tomu, abychom se stávali zaměstnavatelem volby,“ říká.
Než se podíváme na personální strategii společnosti ITW Pronovia, můžete ji našim čtenářům v krátkosti představit?
ITW je poměrně velká americká firma s velmi diferencovaným obchodním portfoliem. Jedním z nich je segment automotive, jehož součástí je ITW Pronovia. ITW, jako velice silná, zdravá a finančně úspěšná společnost, je známá ve Spojených státech amerických, ale v Evropě se o ní jako o zaměstnavateli příliš neví. Je to zejména tím, že roste akvizicemi, a tak má budování značky na evropské půdě ještě před sebou. České povědomí o ITW Pronovia je mizivé, což je velká škoda.
Jaká je Vaše firemní náborová strategie? Jak řešíte případnou fluktuaci zaměstnanců?
My všichni „automotive hráči“ se samozřejmě potýkáme s tím, s čím se potýkají úplně všichni, a to je velká poptávka po kvalitních kandidátech, kteří na českém trhu chybí. Ať už to jsou tedy pozice specialistů nebo manažerů, trvá delší dobu, než někoho najdeme, a když už někoho najdeme, tak se nám často stává, že kandidát odejde během prvního roku, protože si uvědomí, jak je automotive náročný.
Pro výrobu platí to stejné. V posledních letech jsme se zaměřit zaměřili na adaptaci nových zaměstnanců z třetích zemí, protože v době, kdy jsme je začali masivně nabírat, jsme na to jako firma rozhodně nebyli připraveni. Když jsme zjistili, že máme skutečně velkou fluktuaci, museli jsme se zamyslet nad tím, jak cizincům co nejvíce přiblížit, jak práce v továrně vypadá, a to už před nástupem a poté jim intenzivně pomáhat adaptovat se během prvních týdnů.
Mnozí z nich pochází z naprosto odlišných kultur a sociálních vrstev a mají jiné hygienické a pracovní zvyklosti. Chtěli jsme po lidech, kteří pracovali celý život v zemědělství na čerstvém vzduchu, aby se postavili na 12 hodin ke strojům a dělali jednoduchou manuální práci, a to v uzavřené výrobní hale. To byl důvod, proč lidé často odcházeli: buď nezvládali tempo, nebo to pro ně bylo příliš rozdílné od toho, co znali.
Naším cílem musí být zajistit správnou komunikaci podmínek práce před tím, než nastoupí: co budou dělat a kolik si přesně vydělají – co si za to v Česku koupí. A poté udělat maximum proto, abychom snížili míru osobního stresu každého nového zaměstnance z toho, že se učí něco nového, jsou v novém prostředí a jak zvládat nároky na výkon.
V otázce nabídky zaměstnavatele je klíčové to, jakou flexibilitu jsme ochotni nabídnout. Musíme se sami sebe zeptat, jakou nabídku jsme schopni formulovat, a být ochotni upravit náš pracovní režim, tak aby to bylo akceptovatelné i pro minoritní skupiny kandidátů, jako jsou ženy nebo zaměstnanci patřící do starší věkové skupiny. Také se musíme naopak snažit porozumět generaci nejmladších, která má naprosto odlišné chápání světa oproti nám, co máme mezi 40 a 50 lety, což jsme my, kteří vedeme firmy. Mladší generace je ambiciózní a netrpělivá, požaduje naprosto jiný leadership a především soulad osobního a pracovního života. To bude podle mého názoru konkrétně pro náročné automotive odvětví největší oříšek.
Co je tedy vaším hlavním cílem?
Naší náborovou strategií je stát se zaměstnavatelem volby (employer of the choice). To není vůbec jednoduché a čeká nás k tomu ještě daleká cesta, ale první výsledky budou už brzy vidět. Musím říci, že jsem velmi pozitivně překvapená, jakým způsobem ITW funguje. Prošla jsem už mnoha a mnoha firmami a i jako konzultant jsem spolupracovala s mnoha firmami a ITW se svým přístupem zásadně liší. Je to společnost, která vede způsob myšlení 80/20, to znamená, že se soustředí pouze na to důležité. Díky tomu jsme schopni dělat velice rychlá, účinná a efektivní rozhodnutí. Mám tu zkušenost, že v jiných firmách trvá i roky, než pochopí, že pokud si chtějí udržet zaměstnance, musí jim dát to, co dává trh, ne-li víc. ITW je schopné udělat rozhodnutí za týden.
„Naše strategie je zaměřovat se v náboru maximálně na diverzní skupiny kandidátů, tzn. být otevřený jakékoliv skupině kandidátů, ať už se bavíme o mladší generaci, cizincích, ženách nebo generaci 50+.“
Tímto se dostáváme k diverzitě, která je v současnosti poměrně rozšířený pojem používaný ve vztahu k pracovnímu prostředí ve firmách a institucích. Vy se mimo jiné věnujete tomu, jak dělat diverzitu ve firmách správně. V čem spočívá potenciál spolupráce mužů a žen s rozdílnými přístupy?
Jak organizovat práci v takových různorodých týmech? Diverzita je ve střední a východní Evropě téma, které bude nabývat na důležitosti čím dál tím více. Je potřeba si uvědomit, že business se ženám pomalu otevřel teprve v 50. letech minulého století, a to ještě hlavně v USA, trvalo spoustu let, než tento trend pronikl i do Evropy.
ITW staví svůj business model mimo jiné na kultuře založené na diverzitě a inkluzi, a proto se snažíme, aby naši lidé pochopili, co to ta diverzita a inkluze je, proč ji máme a proč na ní trváme. Za snahou o postupnou rovnoprávnost mezi jednotlivými gendery můžeme najít čistý a sobecký ekonomický podtext. Jsou dokázané studie, které říkají – a to je celá magie toho, proč se firmy tolik starají o diverzitu – že týmy, které jsou z pohledu genderu diverzní, jsou daleko efektivnější a firmy, které mají genderově vyvážené vedení, jsou ekonomicky daleko úspěšnější.
Pravdou je, že někteří muži jsou schopni velmi těžce akceptovat, že by žena mohla mít identické a stejné schopnosti technického rázu, jako oni – muži, kteří jsou k tomu přirozeně nastaveni a vedeni už tisíce let. Zajímavé ale je, že muži většinou neřeknou, že mají problém se ženami. Když se podíváte na výsledky nějakého genderového výzkumu na evropské úrovni, tak zjistíte, že 60 % žen vám řekne, že někdy pocítily to, že s nimi muži nezacházeli rovnocenně, že neměli stejné příležitosti, a aby je měli, museli se daleko více snažit. Když se zeptáte mužů, jestli mají problém spolupracovat se ženami a jestli si myslí, že ženy to mají složitější, tak vám v 90 % případů odpoví, že ne.
Ženy se při budování kariéry často potýkají s tím, že muži je berou jako ženu se vším všudy a hodnotí je hlavně na základě vzhledu a vystupování. V konfliktních diskusích se na ně snaží jít silou. Muži zase nechápou více emotivní chování žen, například jejich zájem o to, jak se tým cítí, komunikace formou vyprávění v příbězích, atd.
Je potřeba, abychom si vzájemně uvědomili, v čem spočívají rozdíly, jak se odlišuje vyjadřování muže a ženy, jaká volí slova, tón hlasu, jaká používají gesta. Cestou k oboustrannému porozumění je spolupráce mužů a žen, uvědomění, co jsou alergeny, které působí na muže a alergeny, které působí na ženy. Skrze rozvoj, osvětu a vzájemné potkávání se a vyříkávání si toho, ať už formou workshopu nebo tréninku, můžeme diverzitu v rámci firem zvýšit.
Podle nedávného průzkumu jen necelých šest procent zaměstnanců v Česku pracuje na částečný úvazek. Průměr v Evropské unii je přitom přes 30 procent. Zájem Čechů meziročně roste, během posledních dvou let výrazně. Nabídka firem je ale malá. Čím je to podle Vás způsobeno?
Je to způsobeno tím, že firmy asi ještě nebyly v tak špatné situaci, aby se zamysleli nad tím, že by museli zaměstnancům vyhovět v nastavení pracovního režimu. Podle mého názoru je to jen o způsobu myšlení manažerů, kteří o tom rozhodují. Zkrácené úvazky mohou být v pojetí Čechů tak trochu nebezpečné, ani já sama je nemám nijak v oblibě, protože si nemyslím, že jsou aplikovatelné na jakoukoliv pracovní pozici, kterou ve firmě máte. U pracovníků měřených hodinově to snadno změříte, ale u těch s měsíční mzdou se vám velice rychle stane, že zaměstnanec je placený za zkrácený úvazek, ale pracuje na plný.
Jsem ale pyšná na to, že ITW nyní nabízí zkrácené úvazky ve výrobě – chceme tím cílit na skupinu kandidátů na českém trhu, kteří si z jakýchkoliv důvodů plný úvazek nemohou nebo nechtějí dovolit.
„Plačící žena je ekvivalent křičícího muže. Je přitom naprosto akceptovatelné, když muž na meetingu křičí, ale naprosto neakceptovatelné, když se žena na meetingu rozbrečí.“
Dlouhodobě se zabýváte profesním rozvojem žen. Co obnáší zvládání role manažerky i matky?
Ženy se při budování kariéry musí obrnit a počítat s momenty, které budou velmi těžké. ITW chce mít na vedoucích pozicích 30 % žen. Otázkou ale také je, kolik žen se do automotive sektoru hrne a kolik z nich má skutečně ambice růst. Je důležité si uvědomit, že ne každá žena tyto ambice má. Vezměte si základní situaci – bavíme se o automotive, tedy o sektoru velice náročném na čas, pracovní výkon či přesnost práce, s maximální netolerantností vůči jakékoli chybovosti. A teď do takového bezemotivního sektoru – fakta, data, čísla- postavte ženu, která chce kariérně růst, ale také má, nebo plánuje rodinu. Taková žena bude mít neustálé výčitky svědomí, buď vůči rodině, nebo vůči práci.
Pandemie Covid-19 sebou přinesla mnohé změny, jednou z nich je i trend home office. Pozorujete v současnosti pokračující oblibu práce z domu, nebo jsou zaměstnanci po pandemii spíše „lační“ po práci v kanceláři mezi lidmi?
Myslím, že většina ze zaměstnanců nechce plně pracovat z domu, ale mají zájem o flexibilitu. Záleží na konkrétním zaměstnavateli, v jaké míře je ochoten ji poskytnout. My se zatím klaníme k variantě 3+2, tzn. tři dny v kanceláři, dva dny doma. Za sebe mohu říct, že je pro nás příjemné zase chodit do kanceláře. Zjistili jsme totiž, že interakce s lidmi není plně nahraditelná online formou. Plnohodnotný pracovní vztah na základě online pracovního prostředí vytvoříte obtížněji.
V čem koronakrize proměnila samotnou oblast řízení lidských zdrojů?
Samotnou oblast HR to posunulo více k online platformám. Před pandemií Covid-19 jsem nikdy nedělala pohovor online, ani by mě to nenapadlo. Mysleli jsme si, že je nemyslitelné kandidáta vybrat na základě pohovoru, dneska nám to připadá naprosto normální. I tohle rapidně posunulo firmy právě k otevřenosti a flexibilním pracovním úvazkům. Firmy, které byly zarytě in-office, jako třeba i ITW, najednou díky pandemii zjistili, že musí být online. Chvilku jsme si na to zvykali, ale teď už víme, že je to také cesta, kterou zvládneme a hledáme kombinovaná řešení, která jsou výhodná pro zaměstnance i zaměstnavatele.
Jaké firemní benefity se těší u zaměstnanců největší oblibě a bez jakých by se zaměstnanci naopak obešli? Slyšela jsem, že ve Faurecii, kde jste předtím pracovala, byla zavedena firemní školka, do které přihlásili své děti 2 zaměstnanci. Jak si vysvětlujete tak překvapivě malý zájem? Jsou nějaké další HR koncepty, které vypadají dobře na papíře, ale v praxi se příliš neosvědčily?
Největší oblibě se v ITW těší dovolená navíc, příspěvky na dojíždění nebo Cafeterie. Většina HR konceptů ztroskotá v realitě z toho důvodu, že když chcete prosadit něco naprosto revolučního a nového, tak musíte být vy sami nejen otcem myšlenky, ale otcem i té samotné práce. Myslím si, že školka zkrachovala na tom, že jsem spoléhala na to, že lokální manažerské týmy ji budou aktivně propagovat, což se ale nestalo a celý projekt v podstatě upadl v zapomnění.
Také často ztroskotají komplikované vzdělávací projekty, které jsou financovány z evropských fondů. Agenda vzdělávacích projektů je někdy tak složitá, že neodpovídá realitě a ani potřebám a možnostem zaměstnanců firmy. Na papíře vypadá hezky, že vám Evropská unie dá pět milionů na vzdělávání, ale když se podíváte na detaily, už to tak pozitivní není.
Jaké formy vzdělávání zaměstnanců jsou podle Vás nejlepší a proč? Jak například realizujete rozvojové programy pro výrobní mistry?
Naši manažeři, mistři a vyšší specialisté jsou ve své práci vynikající, disponují know-how a hard-skills. Problém ale je, že neumí být leadery. Bohužel jsme zjistili, že tento nedostatek je tak zásadní, že nám kvůli některým leaderům mohou zaměstnanci i odcházet.
Ale jak naučit leadera, aby byl skutečně leaderem? Teď si ale představte, že jste mistr a někdo vás na tři dny zavře do tréninkové místnosti a bude do vás sypat teorii. Co si z toho odnesete? Myslím, že prvních deset minut budete dávat pozor a pak se budete těšit na každou přestávku. Cestou classroom tréninků, které jsou intenzivní, několikadenní a nemají návaznost na praxi, jsme v žádném případě jít nechtěli.
Myslím, že nejlepší forma vzdělávání zaměstnanců je dlouhodobá, ale s krátkodobou časovou dotací na jednotku. Jako příklad mohu uvést náš online vzdělávací projekt ITW LEADERS CLUB, který je veden externím couchem dvakrát za měsíc, vždy hodinu a půl. Každé setkání je o jednom tématu týkajícím se vedení lidí a přihlásit se může kdokoliv. Setkáváme se se samými pozi- tivními ohlasy, každého meetingu se zúčastní cca 140 lidí. K plusům patří také možnost pustit si později setkání ze záznamu nebo offline individuální konzultace k tématu, které je konkrétně nejvíce zajímá. (ps)
